爱华网在我们企业的HR工作中，总会遇到这样那样的棘手问题：老板推行的一套看似合理的方案，久而久之同事们都聪明奉行上有政策，下有对策的“妙招”对付；竞争对手公司变着法儿的挖墙脚又在自家门口丢糖衣蜜果，不少人闻香而动，HR总监这边防不胜防；那边外患难防，这边内忧还不断，员工又在闹加薪，不加就群起罢工，真是外患内疮一齐发；而眼下过几个月又大临升职关口，这总经理的位置已经是攒着劲儿努力工作了两年，怎么办，怎么办？不要急不要急，让我们的HR总咨询顾问来帮我们分析分析，吃一剂定心丸。问题1：老板推行的“问责制”马上演变成“处罚文化”，怎么办？我所在的企业是一家有10年历史的民营制造业，因为历史原因公司的管理水平比较低，员工也比较散漫，经常是出台的制度，规定了的事情大家不重视，也不会认真的执行。针对这个情况老板推出了“问责制”，出台了一个规定，凡是造成公司经济损失的都要追究到具体的责任人，按照损失金额的大小以一定的比例承担经济损失。|www.aihuau.com|18比如用多了产品材料，品质不良报废，退货，产生异常工时、不按规定操作造成不良品或机器损坏等都会对生产负责人直接进行罚款。我认为实行责任到人，短时间可能会有效果，但是这一做法渐渐已造成一种处罚文化，影响也比较恶劣。员工、部门间如今面对问题多数情况下会产生推委，把心思放在如何替自己开脱的现象，甚至对公司和直接部门领导产生反感、抱怨情绪。我想请问，到底该用什么方法，将之前推行的问责制恰到好处的运用到生产中，使积极作用大于不良反应？分析：
通过问责制把责任主体找出来是对的，但找到责任主体后，不应是以罚款来解决问题（事实上，罚款也不利于问题的解决），而是要通过责任主体分析问题形成的原因，制定改善计划和措施。如果以处罚方式，更容易出现大家推责任的现象，这样，一个问题出现后，员工的第一反映是找个“替罪羊”，因为这样，我就可以少罚款或不罚款，这种方式下员工的口头禅是“这不是我的责任”。比如产品出了质量问题，首先追究品管部责任，品管部可能把责任推给制造部，说“质量主要是由制造不良引起的”，制造部可能把责任推给采购部，说“原材料本身就有问题”，采购部可能推给财务部，说“财务部只给这么多钱，一分钱一分货”，长此以往，将形成“推卸文化”。而以改善作为问责的下一步，有利于企业形成“改善导向文化”。比如，产品出了质量问题，可能相关部门都有责任，如果相关部门能坐下来，坦诚分析质量问题产生的原因，比如品管部的原因是对产品关键点的控制不到位、制造部的原因是没有加强对新进操作工的技能培训、采购部的原因是对供应商的管理不够严格等等，只有每个部门都进行这样的分析，并针对每个原因制定改善措施，这样，才能最终解决产品质量问题。问题2： 如何通过一定的制度条款，防范竞争对手公司的挖角？我公司是一大型公司，有较强的品牌知名度，员工基本工资设定比较低，但是员工的销售量大，提成很高。最近有一家刚进入市场的竞争对手，有一定的实力。他们为争夺市场份额，提高销量，开出在同行业内比较好的基本工资挖走了我公司的一名营销人员。更加严重的是，这名营销员到了竞争同行那里后，又不断地与我公司其他的营销员联系，劝其加入到他所在的公司。其实，经过我仔细分析，两家的整体收入差别并不大，只是两者的薪水策略不同。一个是低工资高绩效奖金，强调绩效；一个是高工资低绩效奖金，强调基本工资来吸引人。而往往就有一些立求工作稳定一点的员工，会往竞争对手公司跳。碰到这种情况，我们该如何处理？分析：首先，同行挖人是很正常的现象，尤其是贵公司是一个有较强品牌知名度的公司，更容易成为挖角人才的对象。其实每个公司都有自己的薪酬体系和特点，不必为了个别人员而改变自己公司的已有制度，否则可能会引起更大震荡。其次，可以在营销员队伍中做个调查，看他们更关注什么，是高底薪、低提成，还是低底薪、高提成？摸清楚大家的想法也很必要。再次，对贵司所处阶段、产品特点等做个分析，看适合于采用哪种提成模式，对处于成熟阶段且产品比较好卖的企业，可采用高底薪、低提成模式；如果公司处于成长扩张阶段，要打开市场，适合于低底薪高提成模式。第四，综合以上情况，可对贵公司的薪酬制度做适当的调整。但不必跟竞争对手一样，整个薪酬体系应保持一定的稳定性和延续性。问题3： 员工要求加薪，不加就无休止的罢工。这种被员工所威胁的情况，何时划上句号？我们属于服务型企业，发放工资之时，常常会有团体性的要挟罢工，如不加工资就拒不开工，严重影响企业的正常运转。为此我们陷入了两难境地。如果选择妥协，得到暂时的风平浪静，可心理却又没底，因为总感觉治标不治本，虽然可以事后处理几个牵头的，但潜在的再次罢工说不定又在不远的某个时候等待再度爆发。如果选择裁员，更换所有罢工员工，将造成业绩或多或少的下滑，客户也会流失，又要增加招聘成本。而且如果新来的员工依然要求加薪而又开始罢工，那时又将如何处理？分析：首先，对贵司的薪酬定位和策略应该要有比较明确的认识，是领先型、滞后型还是与市场持平，如果经过评估，薪资还有增长空间，应系统调整薪资水平，以挽留现有人员和吸引新进人员。其次，如果没有增长空间，则应系统审视公司应招聘什么样的员工、公司的吸引力及员工激励问题，员工是否愿意留在公司或工作是否满意，不仅仅是薪酬问题，员工的晋升、福利、培训、晋升机会、工作环境、工作时间、企业人际关系等都有重要影响，如果单纯从薪资多少来考虑解决问题的方法，很可能不会成功。第三，对可能的要挟罢工，抓住主要牵头人和管理人员、分而治之，这是很艺术化的处理措施，没有标准，在人员没有剩余的情况下，裁员或更换所有罢工员工也不是上策，重要的是要找到不让员工罢工的方法；对于员工的加薪要求，也一定不能随便或超乎制度之外去承诺，只有按薪酬制度规定的加薪才可以获得批准，否则，加薪就会变成一种无休止的员工自发行为。也即，治本方法还是要建立规范的薪酬福利制度和员工激励措施。本身在自身做得有信服力，才能让员工不说话。问题4：人力资源总监成为总经理空间有多大？问：我所在单位前一段时间成立了分公司。分公司总经理的候选者分别是财务总监、营运总监、人资总监。从工作年限、专业度等多个方面来评估，人资总监都是比较突出的，当然最后的结果如大家所料是营运总监成了分公司总经理。为此，我感到十分苦恼，人力资源总监在公司的地位也很重要，但似乎永远都比“干正事儿”的营销、营运总监差一截，不管你做再多的管理调配工作，人们依然会对此有偏见。我想了解，目前国内的人资总监成为总经理的空间到底有多大？分析：如你所说，从国内企业的实际情况来看，从业务口或财务口晋升为总经理的比率会大很多，因为国内的很多人力资源高层更多是专业型、协调型、人际型或它们的结合，而非战略支撑型，但国外很多企业的总经理都是从人力资源总监提拔上来的。在国内企业人力资源总监要有机会晋升为总经理，需要在以下几个方面下功夫：第一， 努力拓展自身的业务知识，了解公司各个部门的运作，如果你对公司的业务、产品等不了解，对诸如研发、营销、生产、工艺等部门的运作和流程很陌生，你就很难上升到总经理的位子，因为总经理需要统揽全局，需要协调多方关系，如果对各部门 运作不了解的话，协调起来会很困难。第二， 提升自己的战略视野和能力，要能站在企业战略和发展的角度来看人力资源，在负责人力资源整体工作时，应至少能从人才管理与发展的角度对企业的战略与发展提供建议，如从行业环境、竞争对手等多个方面收集资料、数据，为公司的战略制定做出根本性的贡献，那么就有更多机会成为总经理。第三， 加强自己的财务知识，总经理一定是对财务数据很敏感的，对企业的成本、收入、利润、各项费用等要做到心中有数。日常工作中，人力资源总监可密切与财务总监的关系，多获取企业的财务信息，并将这些财务信息与人力资源工作关联起来，如如何通过工作效率提升和人员控制来降低人力成本率，与制造总监讨论制造成本如何降低，出台营销费用降低的人力资源管理措施等等，这些都可以直接提升人力资源总监的影响力。
