爱华网经过奶粉事件后进入09年的奶粉市场，不论是“劫后余生”的一线名牌，还是庆幸逃生而名噪一时的二、三线品牌无不感到市场难做，突出表现就是费用投入不断加大而销量难以提升，窜货横行、价格体系一塌糊涂。奶粉企业的渠道基本相同，甚至重叠很多，一个经销商经销数个奶粉品牌司空见怪，08年以来发生剧变的是终端，以宝宝店为代表的新兴渠道迅猛崛起，而企业销售体系缺乏应对变化的上下策略和执行力才是目前销量困境的主因所在。老牌企业新品系和趋之若鹜的新进品牌按照传统方式对终端执行铺市、陈列、促销，结果铺而不销、陈而不销、促而不销，加上奶粉有效保质期只有6个月左右，每一家店的铺货都会产生费用，经销商一次压货后，再难发生持续进货，费用得不到核销，没有持续的费用投入终端一袋奶粉也难卖，过6个月就开始退货，最终高调进入市场，狼狈撤出终端。作者就担任过主管和考察过的10个不同类型市场就宝宝店渠道兴起引起的奶粉市场渠道变化及销售管理中的具体问题浅述奶粉厂家如何操作宝宝店市场。
遍地开花的宝宝店挑起的乱价行为自然是千夫所指，但传统市场又对宝宝店专业的母婴销售服务抢走越来越多的顾客忌羡不已，而厂家本以为找到与超市抗衡的新渠道，却突然间发现宝宝店再也没有壁垒，任何品牌都可以凭借高利润轻易进入并抢走自己的份额，同时又果断拿在当地建立起市场基础的老品牌以近乎出厂价的超低价大肆砸价抢客源，肆意窜货，短时间内毁掉厂家多年建立的市场秩序，导致宝宝店和传统渠道销量双双下滑；以徐州地区某一线品牌一重点县级市场为例，4、5月份市场淡季尚能月销四五十万元，向宝宝店全面铺货后到了10、11月份市场旺季经销商却销不到20万元。做销售的都清楚，厂家要销量很容易，有一个能够持续产生销量的市场需要付出艰辛努力来维护提升。对于宝宝店渠道，不做当然是违背市场规律也不可能，那么该怎样做才能既开拓宝宝店渠道，又整体提升市场销量呢？首先通过与传统渠道的比较分析一下宝宝店的性质：
老板 价格 专业服务 顾客关系管理 采购渠道
传统渠道 年龄偏大，文化素质低，脱离年轻一代消费群。 灵活，低价销售。 差 初级的手抄本式管理。 灵活
超市 专业的职业经理管理，紧扣消费潮流。 相对稳定，高价销售。 缺乏 须通过厂家促销。 相对稳定，通过采购合同向固定供应商采购。
宝宝店 普遍年轻，有一定文化素质，善于做年轻人的生意。 灵活，低价销售。 好 自有CRM数据库系统，实现信息化管理。 灵活采购，采购合同往往不具备约束力。
由此可以看出，宝宝店其实就是超市和传统渠道的一个“杂交品种”，具备天生的优势。并由此总结出事关厂家市场操作的宝宝店渠道特征：
1、老板“身出名门”，素质和业务技能高，要求厂家业务具备更高的业务谈判能力。
与传统夫妻老婆店土生土长的小老板相比，宝宝店老板基本上来自原各级厂家业务人员甚至促销员，大小超市的采购经理或其他经营人员，很显然，这些人变身为宝宝店老板后自然对厂家销售政策及市场操作方式了若指掌，洞悉地区内及周边各种供货渠道，伺机猎取最低价货源。因此，缺乏训练的厂家业务和经销商如果还用对付传统渠道的老一套方法来与“身出名门”的宝宝店老板来谈判，无非班门弄斧，各种销售政策被其一股脑的掏光，还得眼睁睁的看其明着或暗着大肆串货，将区域价格体系砸的一塌糊涂，结果是兴高采烈扑上来，灰头土脸败下去，留下一个烂摊子。
2、在经营上“大串联”，使厂家各个击破的“制胜法宝”突然间失灵。
宝宝店在经营形态上分地区或全国连锁直营店，地区或全国连锁加盟店，个体单店，由于宝宝店灵活的经营方式，前者发展迟缓，后两者是市场主流；因此宝宝店在经营上是“大串联”，对于各品牌价格、销售费用、促销资源等信息相互联通，即使个体宝宝店，也因其老板原有的广泛业务关系和采购渠道关系相互串联在一起；厂家业务对A乡镇一家宝宝店谈判一项销售推广政策，到了相隔上百公里的B乡镇宝宝店，还没谈人家已经知道了，并以自己销量比别人大要挟更大的销售推广政策，回头可能A乡镇的宝宝店又不干了，使厂家业务疲于奔命，事倍功半。
3、在采购渠道上，宝宝店以日用百货为主的采购渠道与传统终端食品部门的采购渠道迥异，使得传统经销商失去对宝宝店渠道的掌控力。
传统终端对于食品的采购需求在其经营中占据最大比重，而奶粉只是其相对重要的一部分，传统渠道下的经销商往往经销各类食品、饮料和奶粉，对一家门店供应数个品牌的食品，因此经销商对传统终端的客情长期稳定并且能够通过集中供应制衡终端；宝宝店以经营孕婴日用百货为主，除奶粉等婴幼儿辅食外几乎不卖其他食品，因此宝宝店的采购具备以下两个重要特征：
（1）宝宝店日用百货的采购以批发市场为主，客观上为宝宝店提供了顺带的串货机会；
（2）传统食品经销商与宝宝店客情关系较少，对其基本无制衡力。
4、宝宝店独占顾客资料，而传统渠道可以和厂家共享客户资料从而阻止顾客流失。
在传统渠道操作中，传统终端不具备顾客关系管理能力，厂家通过设置专职或者流动促销参与对顾客的直接维护，从而累积老客户、拦截新客户，具备掌握顾客流向的能力；而宝宝店的奶粉顾客同时也是其店内其他所有商品的顾客，因此宝宝店决不允许厂家掌握其顾客资料，并运用其CRM系统实现对顾客的管理。所以，按照传统方式对宝宝店上专职促销或者流动促销基本不起任何作用，避免不了顾客被任意转换到高毛利品牌。
当超市渠道兴起时，如大浪淘沙般淘汰批发市场，而今宝宝店渠道兴起，又是对市场的一次变革，适者生存的自然法则永远正确，正确认识宝宝店渠道在市场中的作用并且具备操作能力的老牌厂家才能继续在市场中生存，新兴品牌也能够顺势而起，夺取市场。宝宝店渠道即统一存在于整体市场中，又要用“独特”方式来操作，根据宝宝店的渠道特征以及在整个市场中的地位，通过以下途径来进行操作：
1、宝宝店渠道与传统超市渠道的统一管理
宝宝店渠道是整个市场中的一部分，不可能取代超市等其他渠道的作用，两者在市场中的作用对比如下：
市场份额 厂家掌控力 供货渠道 新品进入 销量起伏
宝宝店 上升 弱 随意 易 大
超市 下降 强 稳定 难 小
首先必须正确认识宝宝店渠道在整体市场中的地位和作用，才能制定出操作宝宝店渠道的策略并给予相应销售资源。某厂家对宝宝店渠道从原销售渠道中独立进行管理，结果传统渠道投入费用剧增而不见销量增长，费用投入的目的只是为了拉回自有客户，并且相互之间进行恶性砸价，所到之处价格体系一塌糊涂，串货横飞，整体市场滑坡。两者关系管理做到以下三点：
（1）宝宝店渠道与超市渠道供货渠道必须统一，即一个地区只能有一个经销商对辖区内宝宝店和其他终端统一供货。货出异门必然使用费用进行恶性竞争，相互砸价，砸价的结果是失去利润的终端转向经销竞争品牌，借用康师傅的行话，把一只蛤蟆攥出尿来。
（2）宝宝店渠道业务要求特殊，可以独立配备业务人员，但地区主管必须统一管理宝宝店业代和超市业代，不允许宝宝店业代越级汇报，即销售团队统一管理。
（3）价格体系及推广政策统一，两者统一并非指所有东西完全一样，而是不能过于悬殊和不同步，引起顾客流动性损失。在整体统一下，完全可以根据两者特征分别制定有特色的推广活动来扩大顾客群。
总之，就两者关系，打一个比喻，宝宝店就像是情人，整体市场好时会和厂家站在一起，整体市场变坏就马上转投他人怀抱。
2、 重整业务结构，针对宝宝店渠道培训提升团队销售技能。
宝宝店渠道销售业务的特殊性要求重新规划城市业务结构，以适应渠道变革并提升销售业绩。
(1)对地级市区宝宝店及其在下县连锁机构设置宝宝店业务代表进行单独管理及协调其附属连锁门店；
(2)针对宝宝店业务特征及销售政策和市场推广方案对宝宝店业务代表进行案例式培训，以高手对战“身出名门”的宝宝店老板；
3、宝宝店政策的制定原则
制定宝宝店政策首要考虑就是维护价格体系，政策不能沦为价格战的工具，讲求对销售的促进作用和对市场秩序的稳定。
（1）宝宝店政策制定要求具备短期刺激政策与中长期刺激政策，并列入预算；
（2）主体政策与渠道促销政策必须协调，主体政策以年度为单位稳定并且以12%为最高限，平时辅以渠道促销政策刺激主推；
（3）宝宝店销售政策制定讲求在“小空间”内使老板-店长-主店员-导购等销售链条人员整体发挥作用。
4、与宝宝店联合为原则进行市场推广，事半功倍。
奶粉消费者与宝宝店顾客的几乎完全统一和宝宝店对顾客资料的“保密”要求厂家在进行市场推广时必须与宝宝店进行联合，方能事半功倍。
（1）促销排期安排与宝宝店促销排期保持一致，取得最高的顾客接受率；
（2）在促销方式选择上要适合宝宝店需求，减少使用促销品，买一箱奶粉送一个童车的促销在超市可以，但在宝宝店就是抢人家的生意，绝对不起效果；促销方式选择上在不损害宝宝店销售利益的前提下以维持消费者持续购买为主，店内积分、有奖抢购、小票兑店内奖等方式皆可探索运用；
（3）店内促销人员采取内聘方式进行选择为好，宝宝店实现有效销售必须注重店长与促销人员的作用，实现利益链条的实际销售推进作用。
5、针对宝宝店的“串联”性质，对政策制定和市场推广上要求同类门店共同水平，在城市整体业务规划前提下制定宝宝店业务计划，业务代表在谈判中进退有据，掌控有力。
6、针对宝宝店渠道的经销商选择上，尤其对于新进品牌，以孕婴日化用品经销商为优，传统食品饮料经销商缺乏对该渠道的覆盖与操作方法。
兵法云：“知己知彼，百战不殆！”认识到宝宝店这一新兴渠道的性质和采购行为特征，厂家从销售组织、渠道政策和市场推广上作出应对策略必能在维护整体市场的基础上实现宝宝店渠道的增长。
