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文／Interbrand（中国）CEO 陈富国
在国内产能相对过剩、国际市场吸引力上升、国家外汇储备充足、海外资产价格机会出现、跨国贸易非关税壁垒难以消除、加速获得创新和营销力量等多重因素驱动下，中国企业近年来加快了国际化进程。据政府发布的《对外直接投资统计公报》，2008年中国已成为世界第六大对外投资国，中国企业对外非金融类投资额为418.6亿美元，较上一年增长了68.5%，其中收购、兼并资金占当期对外直接投资流量的一半。而多年来对外投资累计金额为1839.7亿美元，8500多家境内投资者在174个国家（地区）设立的企业为1.2万家，境外企业资产总额超过1万亿美元。据中国贸促会经济信息部官员估计，迄今为止中国企业海外投资是1/3成功，1/3失败，1/3不赔不赚。在这些数字的背后，则是TCL、海尔、联想、华为、中兴、奇瑞、吉利等时而激情万丈的豪言，时而低沉哀伤的叹息。
无论如何，一个几千年来一向自视为天下之中央、拒国外商贾于千里之外的民族，已经走向世界，通过贸易与全球企业建立全新的关系。对于中国企业来说，这将是一个意义无比重大但也非常痛苦的过程：从恢复自信开始，经过潜心学习，逐渐学会以世界公认的市场规则以及现代营销与沟通技巧与世界各地的消费者交往，在失败中获得真正的自信，直到赢得世人的尊重。但从全球营销和品牌成长的角度看，在国际化的过程中，中国企业至少要回答三个问题：如何了解各地顾客的需要？以什么产品通过什么渠道满足他们的需要？如何在满足顾客需要的过程中动态地改善自身的资源能力以及与各地社会的融合度？与日韩企业不同，中国这一代企业的成长环境不是一个足够成熟的市场环境，而是一个政府强势主导的多级政府政策机会导向极为重要的博弈环境。在此环境中成长起来的大部分企业，其实在经营管理心智和经验方面，并没有足够的准备，以市场语言和相关操作手段，在海外市场上与顾客以及相关的产业链合作者进行有效的沟通。同时，非常遗憾的是，在过去的30年间，能够为中国企业提供营aihuau.com销品牌管理和运作支持的中国本土专业服务机构并未得到很好的发展，中国企业到现在还无法找到理想的能够进行长期战略合作的咨询与传播服务机构，为它们提供伙伴式的服务（或者说中国企业还没有学会与此类机构共存共荣）。因此，很多企业在走向海外市场时，不可避免地会遇到诸多挑战。如何把顾客需要作为一切营销
乃至经营活动的核心中国企业在回答这个问题时，首先面临的难题是：如何将挖掘和理解顾客的需要作为所有营销活动的出发点？这原本是营销管理的基本出发点，但是坦率地说，在广告手段花样百出的中国市场，企业对于这个营销基础概念的理解和实践仍处在初级阶段。在每年30多万亿的GDP中，在理解顾客需求方面的市场研究费用支出，仅为区区的100亿，而且其中大部分由国际公司支出。很多企业在广告促销上大把花钱，却不愿意花钱了解顾客的需要是什么，顾客是否理解并喜欢它们的广告。这种现象的背后是企业管理人员的很多假设，例如，“我自己就是顾客，我懂得他们想要什么”；或者，“最重要的是抓住政策机会，赶上了这样的机会，顾客需要总是可以满足的”。他们不相信营销学阐述的基本规律：理解客户是掌握市场的首要基础；也不知道顾客使用相同的产品有时完全出于不同的理由，包括超越功能的理由，比起功能性需要，消费者更看重情感和文化方面的需要。在错误观念的指导下，很多企业在走向海外市场时，可能在宏观层面上对市场机会做过评估，但是在产品和传播促销层面，多半是凭直觉运作。所以，中国企业需要在这一方面彻底转换自己的心智，真正以敬畏顾客、敬畏市场的方式，扎扎实实地研究各地的市场和顾客，并根据他们的需要恰当地调整市场营销策略。在理解顾客需要的方法论层面，中国企业也需要进一步加强在整体逻辑下的资料积累和分析的系统性和持续性，学会应用程序化的研究方法，探测各地消费者的内心世界。这也是很多中国企业在国内市场上表现得比较弱的一个方面。但是国内市场资料的不完整性在一定程度上可以靠经营者个人的经验来弥补，但在国际市场上情况就不同了。我们很少听说中国的个人或者家庭消费品品牌在海外市场做得很好，其原因就在于这些品牌难以了解海外个人消费者的深层次需要，尤其是一些与各地特殊的文化缠绕较紧密的消费观念。上海家化佰草集化妆品是一个例外，2008年在法国上市后，很快成为法国女性消费者的新宠，一些消费者在柜台无货可售的情况下居然愿意预付定金购买佰草集化妆品。事实上，上海家化早在上个世纪90年代初就开始全面应用系统的市场研究方法。佰草集在法国取得成功，恰恰是上海家化前期做足了基本功，进行了长达几个月的消费者研究，最终找到了向法国女性解释中国传统植物养生概念的沟通方法，而不是简单地贴上中医药标签，生硬地兜售。如何运用国际资源进行
产品创新和营销创新产品的不断改进和创新是营销工作的一个中心环节。一些中国企业并购海外企业，其动机就是获得它们的产品研发和创新能力。这种带着明确的战略目标通过并购进行扩张的想法非常高明。的确，很多在不规则而快速变化的中国市场上成长起来的企业，在相当长的时间内，很难为了建立长久的、可持续的竞争力进行研发，以至于它们完全无法从战略高度进行系统的技术开发，进而构筑重磅产品品牌。但是，当中国企业投入巨资购买了国外的研发团队，却发现自己不知道该如何管理国外的研发人员。一位中国企业的老总诉苦说：“这些工程师，拿了那么高的薪水，就是没有责任心。他们从来不愿意加班，平时的工作我们也问不明白，效率太低了。”这种由于文化观念的不同以及异地管理或语言沟通不畅而引发的整合协调问题同样出现在营销工作的其他环节。例如，在如何制定既符合总部品牌整体策略又能够照顾各个市场特殊需要的营销策略的问题上，在为各个市场的销售人员确定营销目标和相应的激励机制的问题上，都容易出现摩擦。围绕这些问题进行讨论甚至争论，在一些企业是受到鼓励的。但是，中国企业是否能够予以包容，并有能力动员各种资源并领导相关力量实现最终的目标呢？为了解决诸如此类的问题，很多中国企业让国外员工到中国总部参加培训。但是，除了培训之外，中国企业的员工如何理解并尊重外国员工的价值观，在此基础上与他们对话，增强互信，帮助他们理解中国企业的价值观和中国企业成功的经验，将有助于双方形成一种全新的中国跨国企业文化。唯有如此，中国企业才能恰当地使用国际化过程中获得的国际资源和营销力量。如何融入当地社会成为优秀的企业公民
当今世界，企业对于社会责任的担当对于企业的品牌建设起着越来越重要的作用。我们回忆一下跨国公司的负面新闻在中国受到公众的关注程度，就不得不提醒正在走出去的中国企业，务必要尊重各个市场的游戏规则，积极参与当地的社会责任担当活动，这对于一个企业在当地树立强有力的公众形象大有裨益。事实上，作为一个客人，在别人家里做一个好公民是很困难的。例如，在目前国外市场上如何恰当地诠释自己的中国aihuau.com血统就需要精心考虑。最近商务部推出“中国制造，全球合作”的广告提供了一个不错的思路。它以合作的语气告诉国际公众，中国企业只是全球产业链的一环，中国企业乐于并善于合作，并为全球消费者能够分享中国企业创造的价值而喜悦。根据我的经验，在初到别人家门口的时候，和平地释放善意，要比充满张力地单向陈述自己的主张（比如，“我们是诚信的”，“我们的产品质量一流”等）要好得多。再如，成熟市场的游戏规则比中国企业知道的要多得多，有些规则是别人在很长时间的发育过程中形成的，有着微妙的文化意涵，中国企业不一定会很快地领悟其中的奥妙。例如，对于人际关系维护中人际距离的分寸把握，或者是多方交易谈判中的同盟争取手段，或者是知识产权的尊重保护与知识经验的分享等，一不小心，中国企业就会触雷。而有些游戏规则，则是中国企业在国内市场也没有好好遵守的。例如，对于产业链伙伴的合作伦理的把握，假如把中国企业惯常的“甲方”态度移用到国外市场，就很难为合作伙伴认可，从而为“圈子”（即西方常讲的“社区”）所孤立。总之，在家里备受父母宠爱、照顾的孩子，突然间要出门远游了，迎接他的将是两种不同的命运：在与别人对抗的过程中改掉自己的毛病，成为一个有出息的人；改不掉自己娇生惯养的毛病，在与他人的竞争中始终处于下风，最终被淘汰。不管怎样，中国企业选择了国际化，注定了这是一个经历苦难进而赢得新生的过程。
