爱华网文／本刊记者叶文东 发自深圳
宽敞的房间内，一株绿色的植物在角落里静静伫立。桌子的一角放着一杯花茶，飘散出袅袅清香。杜建君端正地坐在桌前，翻着一本书，他看上去有一股学者的气质。他没有一天停止过阅读，最近正在看的书是《博弈论》。他背后的墙上有四个遒劲有力的大字—深究远思，来自他的公司名称—中国·深远顾问机构，他任董事长、首席顾问。“深远”的寓意是“以深刻而致远”，表明其对营销战略和营销管理研究的缜密和专注态度。
“我已不在江湖，但江湖中还有我的传说。”虽然杜建君已从叱咤风云的营销一线转而走向企业幕后多年，但他当年的那些经典营销实战案例至今仍是众多MBA学院的案例。杜建君说：“我是个不安分的人，原本是学医出身。”他出身于河南的一个农民家庭，1983年从医学院毕业后从医８年。他说他现在取得的成就是他以往人生经历厚积薄发的结果。农民的善良和吃苦耐劳让他懂得做人和做营销不可泯灭良知，而且做营销的过程就是吃苦的过程。“医生教给我的是专业精神，是解决问题的能力。医生接受的教育系统性程度高、专业性强。如果误诊或开错药就会出问题，人命关天。好医生应当思维缜密、严谨。我后来做营销或做研究，总是大胆设想，小心求证，都是受益于学医和从医的经历。”杜氏家电营销前传
1992年，“杜医生”辞职了，从河南洛阳南下广东。那一年年初，邓小平南巡讲话，东方风来满眼春。后来，人们看到了半路出家的杜建君在TCL的8年辉煌。1995年春节期间，杜建君利用探亲机会，考察市场，拍照片，搜集信息，然后针对“郑州市场不见TCL彩电”提出解决方案。TCL总部领导召开会议讨论杜建君提出的方案，最终李东生拍板，让杜建君组建TCL郑州销售公司并出任总经理，财权、人权总部不得干涉。杜建君由此开始了他作为营销将帅的戎马生涯。招兵买马，商业谈判，广告策划，房屋租赁，装修布置，TCL郑州分公司的筹建工作在杜建君的组织下开展得井井有条。在TCL电视来到中原市场之前，杜建君别出心裁地通过新闻媒体启动公关大行动，抢占媒体制高点，营造先声夺人之势。等到TCL郑州分公司正式成立之时，郑州五大商场的专柜早已恭候TCL电视多时了。“上个世纪90年代是一个时势造英雄的大时代，家电市场波aihuau.com澜壮阔，非常恢弘。”杜建君回想起当时TCL彩电在郑州乃至河南市场“打着滚向前发展”的情景，脸上禁不住浮出自豪的笑容。他当时参与了TCL兼并香港“陆氏”和北上兼并新乡“美乐”等重大活动，带领的团队业绩突出，各项指标年年第一，为TCL营销网络的建设、完善和创新发挥了重要作用。1996年，因TCL郑州分公司创造了年销售近2亿元的奇迹，TCL特意把全国销售人员现场推广会选定在郑州召开，这也是TCL唯一的一次。此后的几年，杜建君不断推出“豆腐分割”、“修建水泥渠”、“编织大篮筐”以及“穿着短裤跳舞”等营销理念及操作手法，TCL电视在河南省的销售额竟然接近5亿元，创造了中国家电企业“速度战胜规模”的经典案例，让众多营销人士大跌眼镜。杜建君一手缔造的这些营销案例，多年来一直是MBA的经典读物。其中，最让人津津乐道的是TCL与长虹之间爆发的中原大战。“长虹全线降价，市场上摧枯拉朽，万马齐喑。”杜建君如此形容当年竞争对手祭出的降价撒手锏。为了应对长虹降价，TCL郑州分公司策划了一个名为“七月流火”的彩电以旧换新计划，杜建君把它与一个震撼人心的主题—罗中立的著名油画《父亲》联系起来。他在策划书中将“父亲给了我们粮食，我们给了父亲什么”作为贯穿彩电以旧换新活动的主题思想。TCL换回的旧彩电经过修理，以卖主的名义捐赠给河南省各地的贫困农户，并拿出一部分新彩电搭配着赠送给各地的五好家庭、民办教师。一个简单的“以旧换新”促销活动，与“公益”、“奉献”结伴而行，其主题得以升华，同时唤醒了成千上万人的爱心。此次活动得到了社会各界的支持，各地政府高度重视，主要领导出席捐赠仪式。此次活动开展得轰轰烈烈，家喻户晓。出自杜建君之手的那句感怀至深、催人泪下的广告语，成了TCL营销史上的经典之作。而在TCL与长虹的竞争中，TCL大获全胜，王牌彩电红遍中原。当时长虹的老总倪润锋曾感叹：在家电业，服务看海尔，销售学TCL。李东生也曾说：我们的竞争力不是研发能力或制造能力，而是销售能力。而杜建君，无疑是TCL市场征战史上值得记住的人物之一。在李东生的几度要求下，杜建君从TCL郑州分公司回到总部，出任TCL销售公司副总经理和TCL集团公关部部长，他又一次为提升TCL形象和推动营销变革立下了汗马功劳。然而，就在杜建君的事业发展到巅峰之际，他却选择了离开，“轻轻的我走了，正如我轻轻的来”。将20世纪90年代中国家电行业区域市场“渠道为王”及根据地建设路线演绎到极致的杜建君，参与并见证了TCL由弱到强、进入全盛时期的进程，参与了中国家电行业第一轮品牌大洗牌。对于过去的一切，他以自己是“中国家电业的一个铺路工”来自况，并强调说“在郑州的那段时光对我的人生影响很大”。 杜氏“长勺”理论经过几番身份变化，杜建君摆脱掉职业经理人的被动，自己做主掌握自己的命运，在2001年年初创办中国·深远顾问机构，成为一个吸纳中西营销思想、极富实战经验的营销咨询专家。由于曾多年行医和在企业从事营销实战，擅长“望、闻、问、切”，杜建君如今得心应手地帮助企业剖析诸多营销难题。从实战营销到企业“医生”，杜建君角色的转换，似乎是人生的一种轮回宿命。杜建君说，回顾自己的职业生涯：医生—实战营销—企业“医生”，感觉像走了个“8”字，也像走了个“Z”字，先后都做医生，但方法不同。如今，多年来大刀阔斧的营销实践与细致审慎的行医生涯，构成了他独有的杜氏研究风格，“杜氏营销理论”破茧而出。杜建君说：“通过对大量企业的研究对比，我深刻地认识到，尽管企业所在的行业不同，但都存在着两个共性的问题：其一，企业营销体系的综合能力建设问题，这在同样的市场上、同样的起步和产品同质化的环境中，已经成为企业竞争差别的重要因素；其二，企业的营销活动缺乏战略支撑，以及企业的战略制定不能有机地形成市场导向的营销行为，有的企业把营销变成一招一式的点子策划和促销手段，对市场施‘尿素’、下猛药，缺乏战略的洞察素养和必要的方向感，造成营销工作缺乏连续性和持久性，制定的战略往往不能有效地实施，要么半途而废，要么战略飘在半空好看不好用，最后不了了之。这两个核心问题困扰着许多企业的战略制定和营销体系建设，耗心费力，又成效不大，直接影响了企业的市场持续增长。”对于那些处于快速发展阶段的成长型企业来说，如何打造具有战略方向感和连续性的营销体系，提高其系统化的综合能力建设，则成为实现企业市场营销竞争力的中心任务。杜建君和他的团队经过系统的案例分析和对市场成果的跟踪研究，提炼出了一套“深远‘营销变革管理九要素理论’”，即以“战略”要素为中心，由“结构”、“规则”、“增长”、“价值”四个要素形成营销体系能力，通过“趋势”、“竞争”、“领导”、“整合”等工具分析，寻找营销体系变革管理的战略动态平衡，最终打破企业市场营销增长乏力的僵局。关于企业管理有一个著名的“木桶”理论，强调企业好比一个木桶，盛水量的多少由最短的那块木板决定，同样企业竞争力由组成系统的最薄弱的要素所决定，因此企业管理咨询就是要找到那块短板，补上那块短板。然而，杜建君却提出了“长勺”理论。杜建君说，对企业进行深入了解和诊断后，你会发现所有的企业都存在不少问题，有时候你甚至怀疑：这样的企业还能活下去吗？无论如何，作为“医生”，你不能只会下“病危通知书”。虽然看到很多企业到处是短板，但一定要把企业像培养自己的孩子一样对待，要善于发现其长处，延长长板，并强化放大其差异化的竞争能力，把貌似一无是处的“木桶”点化成为特殊的“长勺”，化平庸为神奇，伸到市场的大锅里去舀到肉、喝到汤。短板理论是静态地衡量企业竞争力，而杜建君的“长勺”理论“反其道而行之”，从动态角度考虑企业竞争力，如果企业能够锁定核心能力与专长，通过对核心能力与专长的巩固、强化、改进和放大，企业就能够超越传统意义的竞争力，有助于企业取得差异化成功。他表示，企业自身的独特专长有时候含而不露，甚至企业经营者自己都没有充分认识到自己拥有一枚“定海神针”，这时候，咨询公司要善于发现企业“木桶”的最长木板。他以华帝与深远顾问机构8年来的合作作为案例来论证自己的“长勺”理论。2002年，华帝的灶具已经做到了全国第一名，而油烟机、热水器的市场占有率低于其他品牌。而且，华帝的灶具虽说销量全国第一，但灶具业务却是亏损的。华帝如何突破现有的销售局面，突破5亿元左右的销售瓶颈？杜建君发现，要想全面解决华帝存在的问题，补齐所有短板是不可能的，只有抓住重点、锁定核心能力才是关键。而华帝最大的竞争力是善于营销，尤其是渠道建设走在竞争对手前面，稳定的渠道政策和高忠诚度的经销商队伍是其核心优势。锁定了渠道优势的“长板”之后，杜建君建议华帝进行渐进式的代理制结构性变革，对经销商进行系统梳理，提升厂商关系，厂家与经销商形成伙伴关系；同时，配合一系列营销及品牌建设策略，华帝的年营业额增长到了如今的20亿元。不过，杜建君强调，“长勺”理论不能解决企业的所有问题。企业要根据具体情况，分出轻重缓急，在“长勺”优势发挥后，要及时补上自己的短板。而且，“勺子”毕竟容量有限，如果延长过度，如果企业的基础能力不强，就可能出现新的问题。多年来，杜建君及其中国·深远顾问机构先后服务过联想、华帝、比亚迪、美的、夏新等上百家知名企业和品牌。对于中国·深远顾问机构的核心能力与专长，杜建君总结出了一系列有关营销渠道的理论与实践方法：营销渠道变革管理—破局、厂商关系管理、经销商助长、利益共同体、渠道卓越成长模型……他说：“这就是我们的‘长勺’。”我们把自己当牡丹种
口述／杜建君
咨询业是“一把手”工程。弄不好，不仅浪费客户的钱，而且成事不足，败事有余。
咨询的灵魂是信赖，要给客户带来价值，否则就寸步难行。现代社会缺乏信仰和敬仰，但时间是公平的，汗水是等价的。做咨询很辛苦，但我们要坚守良知，坚定信念，与客户共同成长，先深后远，先根深而后才能叶茂。做咨询就像中医看病一样，要慢慢调理。治病如抽丝，要循序渐进，不能像暴风骤雨。要休养生息，良性发展，建立企业的市场竞争力。目前咨询业的杠杆作用太差，完全靠劳动力换取收入，发展速度很受影响。我们相信，恒心守拙，不要急躁，量变会引起质变。我们暂时不想说成为百年品牌，但会以10年为阶段来规划。我的老家在洛阳，那里有牡丹和芍药。芍药是草本植物，每年夏天开花以后就逐渐枯萎，等到第二年再发芽生长。牡丹是木本植物，每年都会长高，会长成牡丹树，开出更多美丽的花朵。我们是把自己当牡丹树来种，用时间和耐心。做咨询就需要这样。我们如果真能长成牡丹树，那么价值就不可替代。咨询业发展最大的门槛不是客户，而是人才。对人才来说，见识比聪明更重要。尤其是关于营销，待在房间里的小聪明是解决不了问题的。如果真正走出去看市场，见见世面，也许灵感就来了。有时，客户的学习和成长速度会快于我们，那么我们必须加快信息和知识储备。一个好的咨询师，如果客户需要一碗水，那么自己就得有一桶水。一个咨询专家，如果客户需要一碗水，那么自己就得有一缸水。我们比较低调，很少宣传自己。很多国际企业进入中国市场后迫切需要解决的是渠道问题，但它们不知道我们在营销渠道方面深入研究的优势，这比较遗憾，但得慢慢来。
