爱华网项目背景：
A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。2005年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
主要问题：
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
同时，A公司作为知识型人才聚集的创新型公司，除了工资、福利等货币性薪资外，缺乏对员工职业发展、能力认同等激励措施；为支撑公司战略发展目标，谋求未来持续的发展空间，为公司上市做好准备，A公司需要进一步完善有效、客观、可操作的人力资源管理机制，从而激发员工的积极性、创造性，沉淀公司的核心竞争能力。
并且，为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。
解决方案：
专家组基于上述委托需求的分析，选择了“蜘蛛侠”诊断模型（图一），通过深度访谈、问卷调研、资料分析等多种方式的组合运用，系统审视并评估了A公司的人力资源管理现状，初步确定了问题症结及变革焦点（图二）。
（图一：“蜘蛛侠”诊断模型）
（图二：A公司人力资源管理方面存在的25个问题）
按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
在此基础上，专家组理清了本次变革的框架思路，并据此进行A公司本次改革方案的设计：首先进行岗位梳理，明确各岗位职责，进行岗位评价；其次导入序列管理概念，开发序列员工任职能力等级的标准；最后，以岗位和能力作为定薪依据，优化薪酬体系。
专家组认为，A公司要达成本次改革的目标，必须注意以下几个关键环节：
1、加强宣讲和培训，从观念上转变员工。
A企业国企身份员工较多，长期实行“级别”管理，国企“身份”概念根深蒂固，长期以来一直是不看工作内容、能力大小，只看“身份”、“级别”。
因而，专家组编制了专门教材进行培训、研讨，首先统一中层的认识，并反复向员工进行宣灌：强化“岗位管理”是大势所趋，改革对企业有益，对个人有益；同时公司领导也承诺本次改革中，薪酬只做增量，进一步打消了员工的顾虑，获得员工对改革的支持和认可。
2、清晰流程、梳理岗位、界定职责
针对诊断中的岗位设置、职责不清等问题，专家组通过对新业务模式的借鉴与研讨，按照岗位梳理的一般原则、采用组织分析与流程分析的方法对岗位进行梳理。
组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵（表一），对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责（D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作）。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。组织的每个具体任务都能落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。
（表一：DPE职责分析矩阵）
流程分析是通过对现有各部门业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励 “一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口管理。
通过梳理，最终形成A公司“3-4-3”的组织结构，即：3个职能部门，分别是财务部、人力资源部、党群与行政事务部；4个业务部门，分别是发行中心、影视部、传播部、营业部；3个分公司分别是新疆分公司、北方分公司、深圳分公司；共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过员工、经理、分管领导三级确认。
3、增强员工在改革过程的参与，获得认可（参与价值评估、任职等级等）
专家组为了保证方案的实操，更好得到员工的认可和支持，对薪酬设计的关键环节邀请职工代表和“绩优”员工参与。
在岗位价值评估阶段，评估专家除A公司中高层外，还邀请了了十位职工代表，进一步保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗等划分更易为员工接受。
而在能力体系建设阶段，专家组导入序列管理的概念，依据工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了岗位序列，并邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职能力等级的标准，保证了任职能力等级标准的适用性和前瞻性，一方面为员工明确成长的路径和要求，另一方面为员工薪酬带入过程中的薪级确定奠定基础。
4、薪酬体系的科学性、公平性、竞争性和包容性
为了保证薪酬体系设计的科学性，专家组通过对付薪要素的分析、对A公司发展阶段以及财务状况的研究，与A公司领导班子多次沟通，确定了A公司的薪酬优化原则，以及薪酬策略、薪酬模式等。
A公司本次薪酬优化的原则是：（1）享受企业经济发展成果，即做增量；（2）以岗定薪原则，将员工基于所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；（3）收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额最高最低比由原有的6:1 调整为5:1；（4）结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化，另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额的占比；（5）统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。
A公司本次薪酬优化的策略是：完善与落实 “以岗位付薪、以能力付薪、以业绩付薪”薪酬分配理念，同时在向核心岗位（采编类）倾斜的前提下，“采编、经营、管理” 类岗位齐头并进，进一步淡化身份管理。
为了保证薪酬体系设计的公平性，专家组邀请职工代表和绩优员工参与岗位价值评估、任职能力等级标准开发等过程，同时对方案内容要求A公司进行集体决策、职代会研讨、集团审批；对于员工任职能力等级的确定采用员工申请、经理建议、小组评审的程序完成。
为了保证薪酬的市场竞争力，专家组进行了内外部市场薪酬调查，根据典型岗aihuau.com位的市场薪酬数据，进行回归，模拟A公司未来的薪酬标准；而由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，因而专家组在既考虑薪酬水平的市场竞争性，又考虑集团成员企业薪酬水平的条件下，设计了A公司“15岗等-22薪级”的岗等薪级表，解决了A公司薪酬体系的包容性问题。
5、员工薪酬套改与测算
员工薪酬标准通过认定其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职能力评价的分数和等级对应。
对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。
实际薪酬测算结果满足薪酬总额控制要求，核心岗位员工薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性。
实施效果：
通过岗位梳理，对职责和流程进一步厘清，员工工作内容和标准进一步明确；
岗位序列和任职资格标准建立，并在实际中进行运用，一方面拓宽了员工职业发展通道，另一方面明确了员工的培训及发展目标；
兼顾岗位、能力、业绩的、具有较强市场竞争力的综合薪酬体系，顺利通过A公司职工代表大会的审议以及集团公司领导的审批，且集团公司人力资源部在额定A公司薪酬总量的基础上，又根据A公司全员薪酬套改结果，给予了额外的薪酬增量；
引入“福利包”的概念，降低福利在薪酬总额的占比（原福利占50％以上，优化后平均降低12％左右），薪酬结构更趋于合理，且不影响员工满意度；
淡化了“身份”管理、“行政级别”，强化了“岗位管理”。
