创业者心中的山 创业者不容忽视的十大创业困境(一)



 “幸福的家庭都是相似的,而不幸的家庭各有各的不幸”,列夫 托尔斯泰的这句名言同样适用于创业企业。不论是取得初步成功的创业企业,还是那些基业长青的百年老店,大都具有非常接近的特质;而失败的企业,每一家则都有其特别的原因。但当我们审视了大量创业遇到困境的案例后,发现这些困境或错误也是有集体性的。

  尤其在中国这个变化迅速,机遇和困境、成功和失败都能被快速制造出来的市场上,错误和困境的集体性更加明显。比如创始人和团队的问题,因为中国现代的企业发展史不过30年,创业者经验不足,历练不够,心态不成熟,不是所有事情都能理性看待,可能会受各种心魔的扰乱。不像创业环境很成熟的欧美国家,很早就接触创业思想和方法的训练;再比如大的政策和产业规则存在很多非市场化的问题,导致创业者极易触碰红线或撞上“大象”;另外资本市场由于杠杆的大规模使用,最近一二十年起伏剧烈,导致创业和投资都像炒股票,短线操作心态很普遍。

  创业者如何避免陷入这些集体性的困境和常态化的危机?我们认为,必须把对错误、困境、危机和失败的分析研究常态化,因为环境变化太快,每一个阶段都会有其共性问题,谁对这些潜在的危险认识更深刻,就有可能避免之。失败,往往不是一个具体错误造成的,而是一连串错误和N重困境叠加导致的。

  人们喜欢总结成功,但成功的经验往往很难复制;很多人下意识的回避困境,但只有正视困境,才能在创业路上未雨绸缪,最终走向成功。

  以下是十大困境:

  困境一:创始人的心魔

  每个人都有自己的心魔,陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他,决定不再写小说

  每个人都有自己的心魔,陈年的更为特别。选择将凡客诚品做好做大的他,决定不再写小说。因为VC们对他说,只要你答应不再写小说了,我们就投资你。

  2006年底是陈年人生中的一个谷底,自己掏腰包创立的虚拟交易平台“我有网”最后不了了之,让刚刚从卓越网出来、正意气风发的他有些不知所措。谈到创业困境,他将各类外部问题都归结为“技术性”问题,而将最大的困境锁定在“人”上。

  骄傲的心魔

  陈年反思,导致“我有网”失败的其实都是低级错误,今天的他不可能再犯。首先,他忽视了技术上难以克服的障碍:每款网游的道具都只能在一个服务器上使用,而每个服务器也就几千人的规模,是个小市场,而不是想象中的大市场,跨服务器交易的技术又存在着无法逾越的障碍;第二,他忽视了一点自己并不是游戏规则的制定者:想象中的交易规则其实是虚幻的,真实的规则掌握在游戏运营商手里,我有网什么都不占。事实上,后来当游戏运营商宣布游戏免费,并且自己介入虚拟交易市场时,我有网便彻底丧失了生存空间。但陈年曾以为可以靠网游用户的力量来改变和影响游戏运营商。

  网游的虚拟交易,对于陈年来讲,是个完全陌生的领域,在此之前,他甚至没有认真地玩过网游。但骄傲的心态还是主导了陈年的判断,以致连续犯下低级错误。“卓越网刚开始时账上只有300万现金,还负债3000多万,我都能做起来,还有什么事我做不了呢?”刚刚从卓越出来的陈年曾认为自己无所不能,在他眼里搞定那些玩游戏的“小孩儿”应该不在话下。因此,陈年拒绝了过去老部下的加盟,理由是这事太简单,没必要那么多人,他一个人就能搞定,这实际上是排斥了身边人的不同声音,让心魔完全占据头脑。没有团队,也就意味着没有不同声音的制衡。

  结果时机和运气也不太凑巧,2006年底,游戏运营商开始纷纷转向游戏免费、道具收费的模式,管理员自己开始靠卖道具谋生,哪里还有外人来做生意的空间,“我有网”不了了之。而在我有网的后半段,陈年就已经不太过问公司,而是闭门写起了小说《归去来》。他认为,导致“我有网”失败的几大问题归根到底还是个人的错误,心态不好,太过自负。

  调整心态

  “我有网”失败后大约半年,机会重现。“运气太好了!”陈年一上来就说道。当时,已经在网上卖了一年多衬衫的PPG把这个模式在资本圈里炒得正热;同时也培育了市场和用户,尤其是它在媒体上大打广告,让普通消费者开始接受网上买衬衫这一行为。“如果做卓越网时卖的不是书,而是衬衫这种更讲究消费者体验的产品,肯定死了,当时卖书最合适。”但对时机的把握归根到底由人来判断,能不能冷静下来看清局势,还是心态问题。运气好,也体现在当时陈年刚刚经历过低谷,小说也写完了,检讨也做过了,心态好得不能再好。

 创业者心中的山 创业者不容忽视的十大创业困境(一)

  接下来发生的事情就是,凡客诚品的每一次上升都踩在PPG下降而空出的机会台阶上。2007年年中,PPG在资本圈如日中天、被VC追捧得最热时,陈年悄悄搭建了凡客诚品,见了几位熟悉的投资人,这些人都知道当时正处在陈年人生曲线触底反弹的“买入点”,网上卖衬衫的模式也已被证明可行。双方约定,只要陈年答应不再写小说,就投钱给他,因为他们相信陈年只要不写小说,就能够冷静看待整件事情,做出正确判断。很快,陈年拿到了第一轮投资。

  同时,陈年做出一个重要决定,将卓越网时代的骨干找回来组建团队,不再单打独斗。他迅速聚集起一支7人组成的有默契和凝聚力的战斗团队,订下“不许谈卓越,不许谈当当,只许讨论PPG”的规矩,每天学习研究PPG. 2007年12月初,陈年“到外面走了一圈”,一个月时间就顺利融到第二轮1,000万美元,成为凡客诚品开始奔跑的燃料。紧接着PPG不断有负面消息出来,陈年的团队看在眼里,大大地动了一番脑筋,所谓“看准时机,拐大弯”,结果就是凡客诚品全面转向熟悉的互联网运作方式,团队的既有经验开始发挥作用。

  到了2008年4~5月间,已经有资本市场可能大势不妙的担忧情绪出来,这时候陈年作为“老”创业者的投资者关系管理能力,开始发挥积极作用。陈年又出去走了一圈,感受一下投资人的情绪,回来后给好朋友兼合伙人雷军打了个电话,雷军说:“我再给一圈人打电话,然后圈定几个重点的投资人,一次出价,不许还价。”就这样,启明创投作为新进入者,联合第一轮的联创策源和IDG资本,还有第二轮的软银赛富,4家机构在6月份完成第三轮2,000万美元投资。4个月后,全球金融危机全面爆发,陈年又踩准了时间点。

  总结凡客诚品不长的发展历程,陈年认为,关键还是自己一开始把心态和位置摆正了:摆正心态,才能看清用户消费习惯的转变,才能从对手的错误中学习,找到超越的方法;找准自己的位置,才能组建和协调好一支有战斗力的团队,才能管理好投资人、股东的关系,一年内顺利完成三轮融资。

  “没有历史、没有积淀的创业者,在面对用户、员工和股东时就是不平等的,因为创业是场长跑,是你的人生问题。”所谓天人之际,往大处说是历史,小处说是个人阅历,把时间的维度引入创业者心态的观察,就发现大有不同。从人生、历史的视角看创业,所谓心魔其实并非不可驱除,只是时间早晚的问题。

  困境二:团队民主的代价

  要想在中国市场上取得成功,执行力是最关键的,许多创业者和投资人都认可这种说法

  要想在中国市场上取得成功,执行力是最关键的,许多创业者和投资人都认可这种说法。在这个机会遍布的市场上,无论朝哪个方向放上一枪,都能捕获到猎物,但要获得真正的成功,缔造卓越的企业,比的就是谁的枪打得更远、更持久。执行力不仅体现在沟通、领导艺术和管理方法上,而且体现在团队搭建和决策模式上,人们经常见到执行力强的创业企业往往是家族式的、集权式的管理,能快速抓住机会,获得胜利。在这点上,中外确实有大不同。

  争论不休的董事会

  母婴社区“妈妈说”的创始人马云,因为自己的亲身经历和深刻反思,发现了中外创业企业团队的这种大不同。他发现,欧美许多成功企业,都是几个创始人共同决策的民主模式:虽然各居CEO、CTO、CMO等职位,但在创业过程中,特别是决策时,并没有清晰的权力界线,每个人都参与决策,大家不会特别期待CEO充当灵魂人物的角色。而国内企业则相反,管理团队会不自觉地期盼有一个核心领导者或者灵魂人物出现,最后拍板做决定,CEO也必须有意识的树立威信,而不是创造平等氛围,这样才能管理好团队。

  藏在马云这个发现背后的惨痛教训还得从10年前说起。1999年,他和鲁军、童之磊、陈曦和刘颖5个人一起创办大学生门户网站易得方舟,当时是全国闻名的清华创业帮,但最终归于失败。10年后回头再看,他和如今担任中文在线CEO的童之磊都认为,当时最大的错误在于没有形成有力的决策机制,没有推出一个灵魂人物驾驭整个方向。

  马云清楚记得,在易得方舟早期,由于媒体的大量报道,有的客户慕名而来,当时有一家进口韩国汽车零配件的公司通过记者找到他们,希望付70万元让他们做一个汽车零配件的简单ERP系统。这单生意即使放到今天也很不错,但当时的管理团队有两种不同意见:一种是“为什么不挣这个钱”,一种是“这和易得方舟要做的事情不一致,不应该做”。争论了一个月没有结果,最后上升到董事会,5个创始人讨论到夜里2、3点,最后投票3:2,反对的占多数。

  但是被PK下来的一方,仍然很不服气,结果导致从一个具体商业项目的决策,上升到5个创始人对公司价值观和愿景的不同追求层面。将一件原本可以理性处理的小事,上升到公司价值观的高度,扩大分歧,造成决策不够迅速和务实,错过有利机会。

  总结易得方舟的失败教训,马云认为,对创业公司的管理团队来讲,需要有个灵魂人物做最后决策人。创业企业适合家长式管理也有其特殊原因,就像马云和童之磊都提到的,大企业的诉求是降低风险,所以决策要讲究制度和流程;而小企业的诉求是抓住机会,因此决策要讲求效率和步调高度一致。

  决策者的沟通艺术

  马云认为,要过渡到欧美那种成熟商业社会的分权平等的团队决策模式,中国的创业者大概需要10年时间去培养,才能变得有足够的商业理性,彼此处理好合作关系。已经创业10年的马云,如今在组建团队、团队沟通和决策方面都有了较多的经验,可以实现相对平等,但依然保持最终决策人的模式。“妈妈说”的核心团队由四人组成,马云强调,这四个人在做“妈妈说”之前就相识已久了:精通技术的刘颖是其易得方舟时代的合伙人,曾在三星和西门子做过多年市场工作的师涛同样是清华时期的同窗,最晚加入的Maggie从美国回来,做过8年育儿早教门店。

  “四人的能力互补,但更重要的是在创业之前就彼此了解,认识多年。”马云说。如果让他选择是要一个能力很符合职位要求,但配合缺乏默契、沟通存在障碍的人,还是要一个能力并不是完全契合,但是彼此非常了解和信任的人,他会选后者。因为创业伙伴就如同结婚,如果缺乏理解和信任,小事情就容易闹成大矛盾。

  创业公司很多时候不容易找到正好契合需要的人才,毕竟很多时候,创业公司是在做一件创新的事情,即使别处有精于某一领域的人才,进入创业公司也要面临融合的问题。比如“妈妈说”团队的两个核心人员——师涛和Maggie:师涛做传统市场营销的经验很丰富,但他不熟悉如何为那些客户进行在线营销,马云就建议他要手“长”一点,虽然在线营销有专门的人做,但师涛可以大胆插手。Maggie则是团队里惟一的妈妈,早教经验相当丰富,但她总担心自己不懂互联网,马云就告诉她,其实互联网只不过是一种手段,早教的本质还是一样。

  这些给团队成员的建议其实充分体现了一个CEO的团队沟通能力,根据不同背景、性格的团队成员,沟通也应该做到因人而异。当然,沟通也有因时而异的讲究,比如“妈妈说”团队的“晚间电话”习惯:每晚10点以后,马云总会拨通自己亲情号码列表上的几个号码,就是白天一起工作的几个创始人,利用这个比较容易反思和情绪比较敏感的时间段,用电话沟通解决未完成的问题和管理团队的情绪。

  每位核心创始人在和团队沟通时,都会有自己的秘诀和经验,但无庸置疑的是,团队的存在对领导者是一种帮助。虽然中国的大多创业公司依然倾向于保留一个“最后决断者”的角色,但团队的有效沟通,特别是相互提示问题和情感的传达,还是能够制衡核心创始人的力量,避免出现独裁。能力互补当然重要,但情感上的理解更为重要,性格和风格上越统一越有战斗力,做事方法、标准各异、很难步调一致的团队,会经常陷入执行力低下的困境。

  

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