爱华网当迅雷声称融合种特色产品功能让大家在电视上也可以很方便的使用TV迅雷下载、看片、玩游戏，“只要你敢想，我们就敢做”之前，迅雷公司在深圳召开的一次发布会上承认，子公司的一位部门经理，避开公司流程，动用子公司资源制造了带有恶意程序的插件，可以未经用户允许进行病毒般的强制插入。这种行为无疑是对网络秩序的挑战，然而其隐情是源于经理人面临业绩压力。由此带给我们的一个启示是，即使坐拥优势创造业绩，也应当在支配那些至少并不完全属于个人资源的时候保持敬畏之心，守住正当的管理底线。 动用相关资源别忘了一个前提 作为子公司的一位部门经理为了取得业绩动用子公司资源，在局外人看来本身并无不妥，企业的运营往往需要各种资源的流动。这涉及到一个管理学中的一个范畴，即管理客体或曰管理对象。管理不可能做无米之炊，必须有一定的管理对象供管理者调配。尽管在教科书里把劳动者也视为管理对象，但我们更愿意将劳动者的智力活动及其成果而不是其人格作为管理客体看待，这更能体现管理客体的资源性质。
不过，迅雷公司在宣布将恶意插件的制做者开除的消息时，使用的一个字眼是对公司资源的“擅自动用”。换句话来说，作为该子公司传媒部门的负责人，原本被赋予了动用相关资源的一定权力；只是这种权力的使用存在着种种限制。之所以要强调这一点，是想揭示摆在管理者面前的一个基本的事实，无论他在公司经营管理体系中的话语权有多重，他所支配或者涉及的资源至少并不完全属于个人的。在简单的市场行为中似乎不存在这个问题，因为行为人同时是公司资源的所有者，动用的是他自己的财产。其违法行为受法律制裁自不必说，在公司内部难以追究其责任。但是在两权分立的公司构架内就不同了，经营权的独立并非说明所有权问题就不存在了。 管理者为什么可以动用不属于他个人的资源？其中存在着一个正当性假设。也就是说，所有者相信经营管理者的动用不仅是必须的，而且是正当的。这反过来告诉经营管理者，在动用相关资源时必须坚守的一个重要的前提，就是管理行为正当。首先是利益消长的正当，也可以称之为实质正当。相对于所有者而言，管理正当除了有利于保值增值的经营目标，还包括不能进行利益输送；相对于社会而言，就是必须坚守法律和道德底线。其次是程序正当，遵守公司正常流程。即使管理者可以在紧急情况下随机处置，但必须及时回归到正常流程。再次是手段正当。虽然可以将管理手段视为完成既定经营目标的策略，但其主要是指实现实质正当、程序正当的具体路径，无论是经济的还是技术的手段不能另搞一套。 管理的正当性假设原本是不言而喻的，在企业家面前可谓是小儿科。可惜的是，一个时期以来，尤其是在建立两权分立的现代企业制度的诉求中，这个问题容易被忽略。这并非资本或者资源的所有者愿意臣服，而是因为管理日趋专业化、竞争日趋激烈，是追求效率使然。从经营管理者一方来看，为了提高效率，强调经营自主权是正当的。然而，此正当不是彼正当，管理者对经营自主权诉求的正当不等于经营管理必然正当。确切地说，赋予管理者经营自主权有其必要性，然而不能用必要性悄悄代替正当性。如果说这种代替是无意识的，其危害不大，不必较真。但是当管理者有意识地模糊两者的界限，如迅雷公司那样呈现出多元文化特征，而机制又没有跟上时，背离企业核心价值观的事件就难免会发生。 管理者在处置资源中的错位 企业为了盈利，往往需要一定的投入，即允许管理者对企业资源进行相应的让渡，形成了一种两厢情愿的“越俎代庖”。管理者在处置资源中应当尽职尽责，这一点往往不成问题；但是，当盈利目标外化为一定的绩效时，管理者有可能首先替自己着想，把资源所有者的利益放在次一级的位置，甚至明修栈道暗度陈仓，导致所有者与管理者事实上的错位。这样一来，在绩效压力下，所有者的利益就会被绑架，进而被架空。 错位之一，企业没有获得绩效，在管理者处置资源的过程中产生了资源流失。改革开放初期，深为人们诟病的“穷庙富方丈”说的就是这种情况。的确，市场有风险，行情在变化，谁也不能保证经营活动一定会盈利。问题在于，管理者将企业资源支付出去的时候未必真正是在替所有者或者利益相关者着想。管理者有可能以绩效为名进行利益输送，反过来将利益输送谎报为市场风险。更重要的是，管理者还会继续占据强势地位，利有所有者急于获得绩效的心态倒逼其进一步放权，使自己的地位更加强势。一方面，管理者似乎忘记了自己的“打工”身份，将绩效压力分摊到下级；另一方面，管理者可以利用老板赋予的自主权排斥异己，将核心绩效牢牢控制，而将边缘化的人员推向社会，为核心绩效的获得减负。 错位之二，企业虽然获得了一定的绩效，但是付出的成本不菲，而管理者在处置资源的过程中所得甚多。企业为了获得绩效，需要打破平均主义、大锅饭，奖勤罚懒，拉开收入差距。问题在于，管理者始终处于收入差距的高端，而且高管的工资由他们自己决定。即使名义上的工资可能并不违背常理，但包括职务消费在内的实际收入却有相当的“灰色”成分。且不说具有垄断优势的国企，当企业形成一定的核心竞争力，在获得各种资源支持之后，企业应得的绩效与管理者特殊的努力之间，究竟各占多大的权重合适，同样由高管说了算。获得各种资源的支持原本属于管理者的职务行为，企业已经为此支付了工资，管理者仍然以这种获得为借口，牟取比资源收益还要高的收入。 错位之三，企业虽然眼前获得了相当的绩效，但是留下的隐患将是致命的，管理者则为个人留好了退路。这一点在一些非法的民间融资中表现的比较突出，融资者承诺给予高额回报，投资人初期也拿到了高额回报；于是除了继续加大投资，还动员熟人也参加进来。殊不知危机正在向他们逼近，因为融资者是在用一个更大的坑来填补以前的坑。其奢侈或者“天价”消费与其说是在展示自己的财力，不如说是崽卖爷田不心痛，随意践踏别家的庄稼；而且他们早已开始了转移财富的布局，随时做好了“跑路”的准备。资源所有者发现危机诉诸于法律时，已经失去了话语权。企业的所有者虽然不至于这样被动，但是当无力为管理者的“辉煌”业绩埋单时，就丧失了发展的可持续性，直至破产清算。 在随机处置中当有敬畏之心 所有者与管理者的错位表现当然不止于以上三种，从这三种表现中足以看出，管理者在行使经营自主权时完全可以使资源易主。公司治理的提出，就是要解决类似的问题，“把权力装进笼子里”。这并非取消经营自主权，而是要形成一种威慑、钳制力量，表明资源所有者的存在。从管理者的角度来看，必须明确自己处置资源时的代理职责，“出来混终究是要还的”。即使有随机处置的空间，也应当心怀敬畏，真正对相关主体负责。 首先，重新认识绩效导向，避免执行者在绩效“黑洞”中挺而走险。企业实行绩效管理无疑是必要的，但是应当防止绩效主义的产生。按照绩效管理的要求，本来应当从财务、客户、内部运营、学习与成长等多向度的衡量指标和目标值，落实组织的战略，具有可持续性。但绩效主义只注重一定时期的财务指标，使得其管理工具平衡记分卡不平衡。迅雷公司2013年给子公司迅雷看看设定的绩效指标是15万的移动端装机量，按正常手段推广需要5400万的费用，而给出的预算只有800万，形成了绩效高压的“黑洞”。在绩效高压面前，执行者为了冲绩效节点，牺牲企业的无形资产就会成为其重要选项。在这种情况下，重新认识绩效导向，就是要对可持续发展保持敬畏，既不能制造也应当防止绩效“黑洞”的出现。 其次，对经营者的回报做出更加科学、公正的安排，加强对“负”绩效的问责。一般人认为，经营者的能力也是一种资源。然而这种资源有一种特殊性是“负盈不负亏”：当企业盈利的时候，经营者可以分得相当一块蛋糕；但是当企业巨亏时，姑且不论经营者不菲的薪酬，其对巨亏往往无力偿付，还是要由所有者买单。强调这一点是想指出，对经营者的回报应当使其负盈与负亏的能力相当；否则，对经营者提出的绩效指标就成了鼓励“绩效投机”。强调负亏的能力，实际上也是对高管的保护，防止他们为了冲绩效而被人利用。就像阿里集团被开除的“小二”那样，为了冲高业绩记录，明知是骗子客户也与其签约，向上级示好。在这种情况下，加强对“负”绩效的问责，是为了增强经营者对风险的敬畏。 再次，加大创新红利的激励力度，使得相关主体合理分享企业发展的成果。即使按照两权分立的制度设计，经营者也不应当有剩余索取权。但所有者为了鼓励经营者关注企业的长期发展，为他们带上了期权之类的金手铐。从实践来看，经营者可以通过对数字的操控使得期权利益最大化，而企业成长后继乏力的问题依然存在。因此有必要调整剩余索取权的激励方向，从同质化竞争的横向业绩开拓，调整到产品和服务的创新攻坚、转型升级上来，实施以创新人员为主导的股权激励计划。正如中国银监会前主席刘明康所指出的那样，既然没有了土地红利、劳动力红利、入世的红利以及其他的红利，那么你靠什么？只能靠全要素生产率的提高，靠创新。要想实现这种转型，经营者必须从真正建立起对无形资产、知识产权的敬畏开始。
