爱华网系列专题：《基于全球化和企业道德的思考：战略》
韦尔登对新的强生公司的愿景可能来自1998 年他接手公司后不久对制药业务的再造措施。当时，强生公司的医药业务收益一直非常稳定，这源自流行药物的贡献，如治疗贫血药物普罗克里特（Procrit ）和精神病药物利培酮（Risperdal ）等。但韦尔登也预见到法规制约和竞争挑战将会减少公司从制药业务获取的收益和利润。 因此，韦尔登认为强生公司应加强努力，开发能够广受欢迎的新药。为了实现这个目的，他还设立了一个新的岗位，监督各制药部门的研发工作。他还组建了一个部门委员会，将研发部门、销售和推广部门的负责人集中起来，共同决定哪些项目是要开绿灯的。在那以前， 研发团队都是自己做出重大决定的，没有任何其他部门的参与。 但韦尔登认为，通过加强制药、医疗器械、消费品部门下各业务部门之间的合作，公司可以继续增加新产品的开发，并降低公司对药品的依赖度。推动沟通与合作的这种努力，可以帮助公司实现韦尔登所寻求的那种协同效应。但任何推动各业务部门合作的努力都不影响 带领企业成长至今的创业精神。战略决策咨询公司（Strategic Decision Group ）的管理总监杰里?卡考特（Jerry Caccott ）强调，培养这种联合“在任何组织中都是一种挑战，尤其是在一个曾经以权力下放而取得如此成功的组织”。 转变公司文化 与公司历史上的所有其他领导一样，韦尔登也是从公司底层慢慢做起来的。在公司的长期任职使他成为强生体制的一个忠实信徒。显然，他不想削弱那种源于公司业务部门自治的创业精神。因此，虽然韦尔登滔滔不绝地谈论协同效应和聚合，但是，在采取实际措施推动
强生各部门间合作时，他仍然非常小心。 主要原因是，韦尔登一直使自己致力于开发一个新系统，以促进强生公司各分散业务之间更顺畅的沟通和更多的合作。在其他事情上，他与强生副主席兼总裁詹姆斯? 勒纳翰（James Lenehan ）合作，从整个公司调用人员集中研究特定疾病，要求研究团队成员每6 个月汇报一次可能的战略和项目。 虽然韦尔登在强生公司制定的大多数改革方案短期内不太可能产生实际结果，但已经有证据表明这种新的合作是有效的。可能这种方式带来的最有前景的结果是强生公司的药物涂层支架，称做Cypher 。公司产品群中新增的这个成功产品就是药物部门与仪器部门人员共同努力的结果。他们合作生产支架，这种支架植入血管后会将血管撑开。韦尔登称，如果强生不将各种特长集中到一起，在没有外力的帮助下，是无法开发出这种支架产品的。
