爱华网系列专题：《基于全球化和企业道德的思考：战略》
然而，在很大程度上，强生公司三大部门和各业务部门的成功是与公司独特的企业结构和文化联系在一起的。每一个影响广泛的业务部门其经营模式都像一个独立的企业（见图表３）。公司能够将自己变为一个动力室，其原因就是: 无论是公司收购来的还是公司创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。这种独立意识培养了一种创业精神，这使得强生公司在其他公司犹豫不决时也能保持激烈的竞争。给予各业务部门相对自主权，这使公司有能力对新兴机遇做出迅速反应。 换句话说，业务部门可以非常自由地确立自己的战略。除了开发自己的战略，这些部门还可以自主安排内部资源。许多业务部门甚至拥有自己的财务和人力资源部。虽然这种程度的权力下放带来了相对较高的日常成本，但强生公司没有哪位董事，包括韦尔登在内，认为 这一代价过于昂贵。“其实公司运营最像是一个互助基金。”晨星公司（Morningstar ）的证券研究总监帕特? 多西（Pat Dorsey ）说。 尽管强生公司通过给予各单位相对自主权而获得了不少好处，但是人们越来越感觉到，各业务部门无法再以一种近乎孤立的状态运营下去。与行业中的大部分人一样，韦尔登开始意识到，21 世纪医药行业中的最大突破很可能会取决于将一个领域的先进科学技术应用到另一个领域中的能力。因此强生公司应通过充分利用三大部门中不同业务部门的各种技能，使公司在寻求新机遇中获得领先优势。 努力实现协同效应 韦尔登非常相信，强生公司在综合制药、治疗设备和诊断技术优势方面处于绝对获利的地位，因为很少有公司能够在这些基础领域拥有可匹敌的优势或者范围。根据韦尔登的说法：“有一种聚合，将使我们能够做以前从未做过的事情。”事实上，在每个类别中，强生公司都有顶级的产品（见图表4）。过去几年中，公司研发预算的增长每年都超过10% ，这使公司成为在研发上支出费用最多的公司之一。如今，强生研发费用占销售收入的13% ，或者说是65 亿美元，聘用了9 000 多位科学家，工作在全球各地的实验室中。 但是，韦尔登相信，找到能使极度独立的业务部门协同合作的方式，强生公司就能够在这种聚合中实现赢利。将这些部门的资源集中到一起，韦尔登相信公司能够成为实现协同效应的少数者之一，这种协同效应观点大家都在说，但是很少真正实现。公司的一些新产品，
如新的Cypher 药物涂层支架，很明显是来自影响广泛的各业务部门之间的共同努力和观点分享（见图表5）。
