爱华网系列专题：《基于全球化和企业道德的思考：战略》
运营事故及其背后 2007 年情人节是捷蓝公司迄今辉煌历史上的噩梦，原因不止一个。这个事件不仅毁掉了捷蓝公司顾客友好的声誉，还让尼勒曼丢掉了工作，而且还暴露出了航空公司运营管理系统中的弱点。
情人节暴风雪到达东部海岸之前已经在中西部地区肆虐了几天时间，并带来了麻烦。不像在芝加哥等城市出现的暴风雪和严寒，天气变成了冻雨，雨夹雪袭击了中东部大西洋沿岸地区，在一些主要公路上造成了大混乱，一些机场也最终被迫关闭。为了应对暴风雪，其他航空公司大都取消了数十个航班。但是，捷蓝公司的管理者却选择了等待。因为公司的政策是尽最大可能完成每一个航班，即便是要等上数小时，因此早晨8 点，公司仍将飞往外地的飞机送上了纽约约翰?肯尼迪机场的跑道。这是为了保证一旦天气转好，它们能立即起飞。但是，天气不但没有转好，反而变得更糟糕了。联邦航空指南不允许飞机在漫天冰珠的条件下起飞，飞机和一些设备很快就冻在了柏油跑道路面上了。下午3 点，飞机还没有能起飞的希望，公司开始安排公共汽车将乘客接送回航站楼。但是，此时问题已经发生了。约翰?肯尼迪机场越往里越严重，航站楼里挤满了等待搭乘飞机的旅客；使问题进一步严重的是，又有数百名怒气冲冲的乘客离开飞机后挤了进来。“事情很快就失控了，我们做了一件非常恐怖的事，”在第二周开始时的电话会议上，尼勒曼说，“我们让自己落入了滚动取消航班的困境中，而不是大规模取消。通信瘫痪了，我们无法联系到乘客，而他们继续赶到机场来……这产生了级联效应。”混乱局面又持续了一周才得以控制。 根据公司的新首席信息官查尔斯?米斯（Charles Mees ）的说法，公司信息系统中的一系列缺陷应该对此次灾害负有不可推卸的责任，他是事件发生前几个月刚刚加入公司的。例如，预定系统没有扩容到可以满足极大的顾客电话量。情人节事件的严重性显露出来之后，捷蓝公司位于盐湖城的预定办公室负责人才开始给那些不当班的代理打电话，请求协助处理预期的大量电话咨询。这些代理一般情况下主要在自己家里工作，通过互联网通信系统进入公司的Navitaire Open Skies 预定系统（总部位于明尼阿波利斯市，Navitaire 负责托管捷蓝公司和其他几家廉价航空公司的预定系统）。被赶下飞机的乘客或者赶到约翰?肯尼迪机场或者东海岸其他机场的乘客发现他们预定的捷蓝航班被取消了，他们只有一个选择就是重新订座位：向捷蓝公司预定办公室打电话。捷蓝公司的顾客不能用机场的公用信息服务亭在网站上重新订票。自2006 年12 月起，公司已经着手解决在线重新预定的问题，但是到2007 年2 月，该项服务还没有能推出使用。结果，盐湖城的预定代理们突然之间就被电话淹没了，怒气冲冲的顾客要么要求改订其他航班要么要求可能的赔偿。米斯给Navitaire 打去了加急电话，系统只能扩容到向950 个代理同时提供服务（在原来650 个的基础上增加了300 个），但是此时已经碰壁了。即便扩容了，也难以找到足够的人来接听电话。未当班的工作人员和机场人员提供了志愿服务，但是他们并不了解如何使用这个系统。
