爱华网系列专题：《基于全球化和企业道德的思考：战略》
(Air Transport World) 杂志颁发的“客户服务奖”。 扩张与增长 自公司成立以来短短7 年时间，捷蓝公司的服务范围已经覆盖了21 个州和波多黎各、墨西哥、加勒比地区，共50 个目的地。对17 个目的地的新服务开始于2006 年（见图表4）。2007 年3 月，捷蓝公司增加了从纽约怀特普莱斯到佛罗里达的航班，4 月，航班服务又从波士顿扩展到了圣地亚哥和加勒比地区的阿鲁巴岛。同样是在2007 年夏天，公司计划将从盐湖城起飞的航班数量增加一倍，并开通从盐湖城飞往圣地亚哥和旧金山的航班。 另一方面，公司偏离了原有模式，这是显而易见的。公司原来只运营一种型号的飞机，这也是保持低培训成本和人力资源管理灵活性的基础等等，公司现在开始增加了另一种型号的飞机——Embraer 190 。公司现在仍然还不习惯运营这种型号的飞机。而且，2002 年捷
蓝公司用4 100 万美元现金收购了LiveTV, L.L.C. 公司，并且还清了LiveTV 公司3 900 万美元的债务。收购并不能代表捷蓝公司核心竞争力的延伸。而且，公司还在没有经验的道路上开始了新的尝试。2007 年2 月6 日，《今日美国》称捷蓝公司计划与爱尔兰航空公司（Aer Lingus ）组成联盟。组建联盟的目的是希望使顾客在两个公司航班之间转机更加便利，但是两家航空公司并不销售对方的机票。与传统的代码共享联盟不同，这种联盟意味着顾客需要分别向两个航空公司预订座位。2007 年2 月14 日，捷蓝公司宣布了第一个代码共享协议，是与Cape Air 签署的。按照这个协议的约定，旅客从波士顿洛根机场乘捷蓝航空公司的航班可以飞往Cape Air 公司在整个科德角及周边岛屿地区的所有目的地。根据协议安排，两家航空公司的座位只需要一次就可以预定完成。 另一方面，升高的油价、激烈竞争的机票价格以及相关成本的升高使得捷蓝公司维持其增长速度和利润水平越来越困难。2005 年，公司经历了自上市以来的第一个年度亏损。公司宣布2006 年12 月31 日财年结束时，公司亏损100 万美元，2005 年亏损为2 000 万美元，主要原因是油价的高企。见图表5、图表6。2006 年，公司调整了增长计划，减少空客320 飞机和2010 年交货的Embraer190 飞机的数量，并出售5 架空客320 飞机。在2006 年年度报表中，公司也称将降低以前宣布的未来增长水平。正如公司独特文化极力吹捧的一样，2006 年，国际机械师协会（International Association of Machinists ）试图将捷蓝公司的停机坪服务工人组织起来。虽然因为只有不到35% 的合格员工支持选举，组织申请的工会被美国国家仲裁委员会(National Mediation Board) 解散了，但是工人联合是未来发展的一种可能。这一切对捷蓝公司的文化构造意味着什么，目前仍然不清楚。
