爱华网系列专题：《基于全球化和企业道德的思考：战略》
案例3 捷蓝航空公司：蓝在褪色吗？
2007 年情人节期间，没有哪家航空公司像捷蓝公司一样那么严重地受到恶劣天气的影响（见图表1）。上千名旅客滞留在机场超过10 个半小时，每天的500 多个航班中有差不多一半因冰雪天气被迫取消，而且因情人节恶劣天气的滚雪球效应，另有1 100 多个航班被取消，这个本该为梦幻企业的航空公司—— 捷蓝—— 遇到了运营效率问题。为了维护公司的品牌形象和公共关系，公司拿出了1 400 万美元来办理退票和包租其他公司的飞机来运送旅客，公司又拿出1 600 万美元专款向受影响顾客提供免费机票券。大卫?尼勒曼——捷蓝公司的首席执行官——公开道歉并承诺永远不会再出现这样的事情。 在短短的一周时间内，摩根士丹利和其他投资银行都降低了捷蓝的股票评级，称在税前利润中将增加2 500 万美元到3 000 万美元的成本。摩根斯坦利分析师威廉?格林（William Greene ）在研究报告中写道，（捷蓝公司）股票“现在是死钱了”（见图表2 股票表现）。为了采取挽救措施，大卫?尼勒曼宣布了一项顾客权益保障计划（customer bill of rights），包括承诺航班延误和取消时通知顾客，对地面延误超过5 小时的航班的旅客重新安排航班。“这是对捷蓝敲响的警钟，”尼勒曼说，他又补充道“如果不幸之中仍有万幸，那就是我们公司会变得更强，更好地准备为我们的顾客服务。” 但是，这个警钟似乎发出了另一种声音。事故发生后不到3 个月的时间内，2007 年5 月尼勒曼被赶下了首席执行官的职位。航空公司老将、首席运营官戴夫?巴格(Dave Barger) 取代了他的职位。尼勒曼自1998 年担任首席执行官到现在，今后将只担任总裁一职。一些专家认为，在2007 年2 月份出现运营事故以前，公司早就已经在谋划领导层变动了。“这个事件可能就是最后那根稻草，但是他们已经在朝那个方向移动了，”内德尔（Neidl ）说，看到公司4 月份的财报后，他将自己的推荐降低到了“中性”，“捷蓝已经增长到了一定的规模，他们需要一个更坚决、更有经验的管理者。”尼勒曼说他同意这个管理调整的决定。“如果你是个创始人，又是个创业者，还陷入经营中去，这对所有人来讲不一定是好事。对我们的继续前进来说这是一个好得多的结构。这是董事会的建议，我说：‘太好了，那我们就开始吧。’”管理层的这种变化会解决捷蓝公司的问题吗？抑或使问题更加严重？ 美国的航空业 1978 年美国航空业放松管制，将竞争引入了这个原本受到保护的行业。几家低成本廉价运营商进入了西南航空公司开创的这个竞争领域。1971 年，西南航空公司作为一个地方性航空运营商开始营业，但是到1990 年时，公司收入超越10 亿美元大关，一举成为一家干线航空公司。西南模式的基础是：运营单一型号机队、较高的实用效率、单一的座位等级和简单的票价结构，以及人力和其他资产的较高生产效率。而“中枢—轮辐”模式却提高了劳动力成本，而且，各种型号机队的增加也使干线航空公司的成本结构变得非常臃肿。航空运输业主要分为三个档次，按照美国交通部的定义，干线美国航空公司是指年收入超过10 亿美元的航空公司。这类航空公司有11 家，最大的包括美洲航空公司、大陆航空公司（Continental Airlines）、德尔塔航空公司（Delta Air Lines）、西北航空公司（Northwest Airlines ）和联合航空公司（United Airlines）。这些公司在美国和国际大城市之间都有定点航班，同时也在众多小城市设有航班。绝大部分干线航空公司都采用了“中枢—轮辐”航线安排模式。在这种模式下，运营主要集中在有限的一些中枢城市之间，而其他地点则通过经停或者中枢对接提供服务。截止到2007 年初，共有16 家干线航空公司。地方性航空公司主要在客流量比干线小的航线上运营小型飞机。与廉价航空公司不同，地方性航空公司没有独立的航线系统，它们主要与干线航空公司合作，在“轮辐”（支线）上——即大型中枢城市与小城市之间运送旅客。截止到2007 年，美国共有5 家地方性航空公司。而廉价航空公
