爱华网作为中国市场化程度最高、竞争最激烈的行业，家电业始终站在中国市场变革的最前沿；正因如此，中国家电业的利润空间被大幅压缩，中国家电业开始全面步入“微利时代”。而经销商从事销售的唯一目的就是追逐利益，那么，此时此刻，作为中国家电业的重要成员之一——家电经销商，如何在这种“微利时代”赚钱，就成为家电厂商共同关注的焦点。
选择强势品牌
选择强势品牌至关重要。2002年以前，很多经销商的经营思路都是“依托强势品牌塑形象，操作杂牌机赚利润”，选择一个或几个强势品牌摆在卖场内做幌子，主推那些不知名的杂牌产品，这点在空调、彩电、洗衣机、DVD、音响等领域非常普遍。
经销商操作杂牌机曾经获益菲浅。由于杂牌机缺乏知名度，产品价格空间模糊，利润空间大，经销商有利可图，从前些年的情况来看，确实是这么回事。但从去年和今年的实际操作情况来看，却是事与愿违，这是因为市场环境发生了巨大变化。
1、行业内各大品牌在2002年、2003年相继大幅调低产品价格，导致行业整体价格水平下降，杂牌机的价格优势逐渐丧失，市场竞争力迅速下降，经销商进货之后，非但没有想象中的出货速度，反而形成了巨大的商业库存，资金占用庞大，周转不灵。
2、经销商销售出去的杂牌产品，质量隐患多，用户纠纷接连不断，厂家售后服务又跟不上，加上今年国家出台3C强制性认证，经销商很容易被这些杂牌牢牢套住。
3、中国家电行业优胜劣汰加剧，很多抱着机会主义心态做制造的杂牌企业，很容易出局或撤退，他们曾允诺过的高额返利、超低价格等销售政策往往成为陷阱，使得那些被套牢的经销商血本无归，经销商经营杂牌机的风险陡增。
相比之下，家电经销商选择强势品牌，好处是显而易见的。
1、强势品牌把产品、服务、质量等诸多环节看成是一个整体产品参与市场竞争，有充足的资金保证所有涉及到消费者消费的环节，没有什么质量或者是服务隐患，解除了经销商的后顾之忧。
2、强势品牌知名度高，美誉度好，产品符合市场需求，质量有严格的保证，服务网络健全，市场拉力大，营销力度大，产品能很快销售出去，经销商不必担心库存问题，经营风险大大降低。
3、强势品牌追求长远的发展和对品牌的忠诚度。强势品牌承诺的营销政策多能及时兑现，确保经销商“有利可图”；强势品牌能促进经销商的提高与进步，对经销商的持续、健康发展具有不可替代的作用；强势品牌更能把握市场脉搏，找出契合市场需求的卖点，甚至是引导消费潮流，经销商可以获取持久的、正常的利润；经营强势品牌，可以提高经销商在当地消费者心目中的地位，树立经销商在当地独特的商业品牌形象，反过来也是壮大了经销商自己。
4、从国家相关统计数据来看，中国家电业的品牌集中度在近年来已经得到大大提高。现在，彩电业6强(长虹、TCL、康佳、创维、海信、海尔)占了市场上60%以上的份额，空调业10强亦占了80%以上的市场份额，冰箱业在资本力量下正形成寡头垄断之格局，微波炉市场几乎就是格兰仕和LG、美的的天下，洗衣机、DVD、音响、小家电等各个领域都上演着同样的故事。家电经销商要想赚钱，除了依附于强势品牌这棵大树以外，还能有其他的选择吗？
从短期来看，在中心城市，经销商还可以在经营多个强势品牌的同时，主推某一种或几种杂牌机，国美、苏宁等大型专业家电连锁企业此前或现在都经销一些地域性品牌和新生品牌，但他们的重心无疑放在强势品牌身上；而在二三级市场以及农村市场，经销商大多还习惯于在经营强势品牌的同时，经营部分杂牌机，有的还将这些杂牌机摆在最重要的位置，但一个不可否认的事实：所有的经销商都看到强势品牌崛起的趋势，经销商也只有选择强势品牌，才可能真正持续、长久的赚钱。
锁定特定消费群体
在现代营销界，有两个非常时髦的概念：一个是“细分”市场，另一个则是“定位”。家电经销商作为市场营销领域中的一员，也脱不开这两个概念的范畴。具体到家电经销商如何赚钱，那就是要在选择强势品牌之外，锁定自己的特定的目标消费群体，这可能比选择强势品牌意义更大。
锁定特定消费群体势在必行
家电经销商锁定特定消费群体有其必然性。我们知道，没有哪个家电经销商会心甘情愿的退出家电营销领域。而家电经销商要想获得继续生存和发展的机会，就必须有利润，能够赚钱；那么，经销商从哪个地方赚钱呢？当然只能是通过满足消费者的消费需求，让消费者购买他们经销的产品，在交易过程中实现利润。但是，现代市场竞争日益激烈，顾客消费日趋理性化和个性化，经销商怎么才能满足消费者的消费需求呢？这时，经销商就必须尽快判断哪个消费者是自己的目标群体，理解这一特定群体的需求，并有针对性的满足其需求，从而最终让这部分消费者成为自己的忠实用户，毕竟，没有任何一个经销商可以满足所有消费者的消费需求的。这是家电经销商要锁定特定消费群体的根本原因。
3、强势品牌追求长远的发展和对品牌的忠诚度。强势品牌承诺的营销政策多能及时兑现，确保经销商“有利可图”；[FS:PAGE]强势品牌能促进经销商的提高与进步，对经销商的持续、健康发展具有不可替代的作用；强势品牌更能把握市场脉搏，找出契合市场需求的卖点，甚至是引导消费潮流，经销商可以获取持久的、正常的利润；经营强势品牌，可以提高经销商在当地消费者心目中的地位，树立经销商在当地独特的商业品牌形象，反过来也是壮大了经销商自己。
4、从国家相关统计数据来看，中国家电业的品牌集中度在近年来已经得到大大提高。现在，彩电业6强(长虹、TCL、康佳、创维、海信、海尔)占了市场上60%以上的份额，空调业10强亦占了80%以上的市场份额，冰箱业在资本力量下正形成寡头垄断之格局，微波炉市场几乎就是格兰仕和LG、美的的天下，洗衣机、DVD、音响、小家电等各个领域都上演着同样的故事。家电经销商要想赚钱，除了依附于强势品牌这棵大树以外，还能有其他的选择吗？
从短期来看，在中心城市，经销商还可以在经营多个强势品牌的同时，主推某一种或几种杂牌机，国美、苏宁等大型专业家电连锁企业此前或现在都经销一些地域性品牌和新生品牌，但他们的重心无疑放在强势品牌身上；而在二三级市场以及农村市场，经销商大多还习惯于在经营强势品牌的同时，经营部分杂牌机，有的还将这些杂牌机摆在最重要的位置，但一个不可否认的事实：所有的经销商都看到强势品牌崛起的趋势，经销商也只有选择强势品牌，才可能真正持续、长久的赚钱。
锁定特定消费群体
在现代营销界，有两个非常时髦的概念：一个是“细分”市场，另一个则是“定位”。家电经销商作为市场营销领域中的一员，也脱不开这两个概念的范畴。具体到家电经销商如何赚钱，那就是要在选择强势品牌之外，锁定自己的特定的目标消费群体，这可能比选择强势品牌意义更大。
锁定特定消费群体势在必行
家电经销商锁定特定消费群体有其必然性。我们知道，没有哪个家电经销商会心甘情愿的退出家电营销领域。而家电经销商要想获得继续生存和发展的机会，就必须有利润，能够赚钱；那么，经销商从哪个地方赚钱呢？当然只能是通过满足消费者的消费需求，让消费者购买他们经销的产品，在交易过程中实现利润。但是，现代市场竞争日益激烈，顾客消费日趋理性化和个性化，经销商怎么才能满足消费者的消费需求呢？这时，经销商就必须尽快判断哪个消费者是自己的目标群体，理解这一特定群体的需求，并有针对性的满足其需求，从而最终让这部分消费者成为自己的忠实用户，毕竟，没有任何一个经销商可以满足所有消费者的消费需求的。这是家电经销商要锁定特定消费群体的根本原因。
从另一侧面来看，锁定特定消费群体对家电经销商、对消费者都是有益的。表面上看，经销商锁定特定消费群体，等于是变相的采用了“选择顾客”的营销策略，这样必然会减少一部分潜在的顾客。但是，正是因为经销商选定了特定消费群体，放弃了其他消费群体，因而经销商可以集中精力做好这部分特定消费群体的服务工作，让这部分顾客享受到比在其他商家处获得的更佳的服务水平，并在真正意义上满足了他们的消费需求，这部分特定消费群体对经销商的忠诚度必然会大大上升(而我们是知道的，顾客对商家的忠诚度不仅意味着后续的持续的购买、口碑传播，更重要的是，由此可以一举奠定经销商在当地市场的绝好品牌形象和绝对领导地位)；同时，特定的口碑传播是最有效的广告宣传，其他有类似消费需求的顾客都会争相到该经销商处购买家电，这更是一笔无价的财富。
锁定消费群体中需要注意的几个问题
1、定位要准，而且能够贯彻下去。做市场营销，最怕的就是不能坚持下去。笔者在浙江工作时，结识一位县级市场的家电经销商，他做家电销售的策略就是“选择顾客”，锁定当地那些有一定经济实力、有一定素养的中层阶级或准中层阶级，他坚决不做那些外地顾客的生意，因为他要给他的顾客提供尽善尽美的服务；当一位态度蛮横的顾客打算采购一套价值数万的电器时，他当场就拒绝了，因为他看出那个顾客的修养不是很好，不符合自己的消费群体的要求，他始终坚持自己的“选择顾客”策略，而今他也成为浙江家电业中颇有盛名的“名人”。
2、重抓中高端市场。中国家电业是个薄利行业，家电经销商如果坚持在低端市场操作，事实上是没有太多特色可言的。毕竟，在低端市场，消费者关注的重心只有价格，谁的价格低就买谁的；而中国优秀的经销商实在太少，太多的经销商拥挤在低端市场，经销商想在低端市场找出一个特定的消费群体是比较困难的。中高端市场则给予家电经销商“细分”市场的无限发挥空间。一者中高端市场利润空间大；二者缺少强势竞争对手；三者中高端市场的消费群体对产品质量、技术、品牌、服务关注度高，而对价格的关注度小；四者这个市场正在日益壮大，尤其是大批年轻人崇尚时尚消费；五者，通过中高端产品能很好的带动低端产品，而且可以很好的塑造经销商在当地的知名度和美誉度；六者，家电经销商通过细分市场，完全可以真正满足这部分消费者的消费需求。
3、以消费者的终生价值来获取利润。家电经销商应该突破以销售为唯一目的的思考路径，思索消费者的终生价值，也就是预期可以从消费者身上获得多少未来收益的现值。现在的家电经销商绝大部分还是在本地发展，他们所要达到的目标应该在于：为顾客带来更长期的价值，并因此创造出关系维系更久的顾客，最终从顾客处获取最大的利益。
[FS:PAGE]壮大自己 降低经营成本
只要稍懂经济的人都明白这样一个等式：“利润=收入—成本”。当收入一定时，成本越低，则利润越高，即赚钱越多；反之，当成本越高，则利润越低，赚钱越少；当成本超过收入时，这时利润为负，也就是我们常说的经营“亏损”。
家电经销商要想赚钱，可以换个角度思考，从如何降低经营成本方面下手，这也是一种赚钱的方式。
最通俗的降低经营成本就是经销商自己从内部挖掘潜力，降低自己的内部经营成本。比如，限制自己的员工数目，确定每个人的工资收入水平；制定内勤内务管理制度，对办公用品、员工通讯费、交通费、伙食费等实施统一的、良性的管理；查找税收漏洞少缴纳税款；减少广告宣传、促销活动费用……这些方法虽然能够降低一部分经营成本，但是很不够。
聪明的人会充分调动一切现实的和潜在的资源来为自己办事；优秀的家电经销商也会充分利用一切可以利用的外部资源来降低自己的经营成本，谋求更大的利益。
上游制造厂家无疑是家电经销商可以充分利用的最大的外部资源。中国商业流通领域变化迅捷，大型专业家电连锁企业在大中城市攻城掠地，四处扩张，并开始积极向制造厂家要权要利，夺取厂商对话中的主导权；制造厂家不甘大权旁落，自建营销网络，但心有余而力不足，在大中城市还是要依靠专业家电连锁企业和其他强势经销商，在二三级市场和农村市场则积极向中小经销商靠拢；绝大多数家电经销商为中小经销商，此时可以发挥出他们独特的优势，借助于厂家的力量，在广大的二三级市场、农村市场乃至一级市场纵横驰骋，实行“双赢”。
这种趋势现在已经日益明朗：家电厂家支持经销商向周边的二三级市场、农村市场扩张，包括在当地建立直营店、连锁店，或者成立特许店，经销商可从厂家那里获取广告宣传支持、促销活动经费支持、市场建设费用支持、产品培训支持、营销技巧和管理知识支持、以及其他年终返利等营销政策支持。经销商从厂家处获取支持越多，则市场拓展将越顺利，市场地位将越发巩固和加强；同时，市场业绩上升，经营成本降低，利润大幅上升，而厂家也从中收获不少。
从现在市场竞争激烈的彩电、空调、手机行业，到鲜为人知的市场竞争平淡的众多小家电产业，我们发现，凡是市场表现好的厂商，均是厂商之间通力合作，协同作战，双方各投入自己最有优势的资源，通过一系列持续的市场建设活动、广告宣传活动以及促销活动才实现的。相反，那些市场表现差的厂商，要不就是厂家独立硬撑，赔本赚吆喝；要不就是经销商在那边单打独斗，形成不了气势，更启动不了市场。厂商之间根本没有统一协调好。
所以说，对于制造厂家这个非常具有优势的外部资源，家电经销商一定要充分利用好。
其次，家电经销商可与同行之间进行交流、沟通、合作。现在的市场竞争关系已经变成一种“竞合”关系，经销商之间并不是简单的“竞争”关系。国美、苏宁等全国性连锁巨鳄疯狂扩张，各地“封疆大吏”心惊胆战，此时，惟有联合起来才有出路。中永通泰就是一个典型的例子。现在中永通泰拥有16家成员，年销售额超过300亿。以同盟的力量全面超过国美、苏宁。从中小经销商的角度来讲，他们也应该未雨绸缪，提前与区域内有相当实力、志同道合者结盟，以团体的力量与强势竞争对手拼斗。同时，这种经销商之间的结盟关系，确实可以降低各个经销商的经营成本，从而为他们获取更多的利润奠定良好的基础。
最后，家电经销商可以借助于地方政府和行业协会的力量来降低经营成本。现在，国内大部分省份都有家电协会，协会的各个成员不仅能相互交流信息，共同促进，而且在经营管理、采购、促销等方面进行深入的合作，这种力量对于各个经销商来说都是有益的。同时，与当地地方政府关系搞好，经销商不但可以避免许多不必要的麻烦，而且可以从政府那里获取许多有益的信息，现在许多经销商获取的工程机信息就是从政府部门中得到的。
话说回来，虽然说中国家电业现在已经步入“微利时代”，但家电经销商还是可以从中获取满钵金银的。创维老总黄宏生说过这样的话：中国家电业永远是个朝阳行业。只要我们能够把握住消费者真正关心的东西并给予满足，则这个市场将大有可为，经销商根本不用担心“微利时代”到来了。
