爱华网21世纪，人类进入了一个全新的时代，即知识经济时代。知识经济时代必然要求和促进知识型企业的出现和升级，必然伴生知识型生产要素的价值化和资本化，我们将其概括为知识型生产要素的智本化进程。事实上，随着知识型企业的发展和壮大，知识型生产要素已经客观上成为了各种生产要素中推动人类社会发展的首要要素。知识经济时代，企业管理环境发生了质的变迁，企业管理的哲学和科学也随之发生了一系列适应性变革，从集权到分权，从生产导向到消费者导向，从机器管理到人本管理，从细密分工到流程再造，企业管理逐步走向柔性化、网络化、人性化、人本化、知识化、智本化。特别是，本世纪近10年来，知识经济掀起的前所未有的“智本化浪潮”正以巨大的力量改变着人类社会，也改变着企业管理。
之于中国企业和中国企业思维，之于中国品牌和中国品牌价值，之于中国式管理哲学和中国式管理科学，在这次智本化进程中，可以说是遭遇了一次前所未有的冲击波。这次冲击波主要来自三方面的力量，超技术的力量，泛信息的力量，智本化的力量。这次冲击波主要引擎了两个趋势，全球信息技术的一体化，全球经济的一体化。互联网生发的泛信息传播和核心项目产业链竞争效应，使得企业的兼并与重组、产品的仓储与销售，各种资源都在世界范围内进行配置，各种竞争和博弈变成在世界范围内团体和和团体的竞争。然而，我们认为，这次冲击波对于中国企业而言，更大的意义和价值应该在于，中国的企业从此必须或者只能主动地将自己的发展路径、竞争思维、管理方略、价值取向，置于一个空前开放的、国际化的复杂系统与复杂巨系统之中，去去伪存真，去融会贯通，去创新发展，去自立自强。
与西方发达国家相比，中国企业的差距不仅在于技术和信息，更在于对技术和信息的智本化程度，也即对技术和信息的价值化水平。而实现智本化或价值化的直接途径就是管理。有经济学家曾指出，一样的企业、一样的设备、一样的技术、一样的资源，只要运用先进的、适合的、有效的管理，我们的产出完全可以再增加50%。所以，学习、发掘、研究、探索并应用先进的、适合中国企业的管理哲学和管理科学，即中国式管理哲学和中国式管理科学，以促进我国经济快速永续发展是时代赋予我们多少代中国人，特别是这一代中国人的重任。
之于中国式管理哲学，我们非常尊重的中国式管理之父，研究中国管理哲学30多年的曾仕强老师以以人为本的“人性管理”哲学思想为其奠定了坚实的理论核心基础。曾仕强老师预言，中国式管理是人类解决21世纪全球化与本土化矛盾的唯一正确途径。然而，以“人性管理”为理论核心基础的中国式管理哲学与中国式管理科学毕竟是有本质区别的。我们更需要在中国式管理哲学的基础上去探究适合中国人也能适合人类的，可以“文而化之”的管理工具和管理模型。实际上，中国的企业家们在借鉴、探究和选择适合自己的管理工具和模型上，一直是非常努力和认真的，但绝大多数对结果的感悟却是失望的、迷茫的、错位的、无助的。经过研究和归纳，我们认为，21世纪最适合中国人也能适合人类的中国式管理工具和中国式管理模型应该是“孵化管理”。
一、美德日三国的管理模式
他山之石，可以攻玉。在阐述孵化管理之前，我们先来了解和阐述一下其他发达国家的管理特色和风格。需要指出的是，一个国家的企业管理模式，往往与这个国家的民族文化密不可分。
先看美国，世界上最重要的工业生产国+多样性的移民国家，这是美国的最重要特征。与之相应，移民性使得美国社会在崇尚个人奋斗上突出于其他任何国家，在企业里也是如此。因此，美国的企业管理特别注重“两用”——实用和效用。任何一项技术或者措施能否被企业采纳，关键看其是否具备“两用”。所以，美国人在家里就可以上班，原因就在于只要能够完成任务，企业就不会特别在意形式。其实，这种看似松散的个人主义管理，对员工其实也是一种很好的激励，因为它客观上为美国式的个人奋斗、个人创新提供了很大的空间。正是这种强烈的个人奋斗精神与管理创新的长期结合，形成了美国式的企业管理模式：个人激励+实用性绩效。
再看德国，毛泽东说过，世界上怕就怕认真二字，而德意志民族稳重诚实，事无巨细都体现出认真来，甚至认真二字可以说已经深入民族骨髓。这种性格体现到企业管理上来，转化成了德国人强烈的质量意识，强烈的质量意识已经成为了德国企业文化的核心内容。如此使得德国的产品质量在全世界的可信度都可谓首屈一指。另外，在千方百计提高员工质量意识的同时，德国企业对管理创新和技术研发人才的培训和深造费用也是百分之百买单，特别是在有限领域的专注与深入上，他们往往采取“集中优势兵力”的作战模式，因此，德国企业总是表现出非凡的独创性。德国式的企业管理模式的独到之处可以归纳为：核心技术+严谨型质量。
再说说日本。日本本来是和我们的文化同宗的，但同宗文化经过几千年的演化，各有千秋。日本岛狭人多，资源匮乏，曾被认为“除了阳光和水，什么都没有”。然而，正是迫于这种压力，培养和锻炼了日本人强烈的团队意识。日本人与美国人相反，不很突出个人作用。体现在企业文化中，企业组织呈现出一种整体取胜、默契配合的状态来，从而使得整个组织的运转效率达到最高。日本企业实施全面质量管理，人人都是主人翁，几乎所有员工都要参与到所有工作环节的改进和提高中来。为大家舍小家，为整体舍个体，即是日本社会的价值观，也是日本企业最核心的企业文化生态。日本式的企业管理模式应该是：团队意识+参与式管理。
二、当前中国企业管理的普遍形态
中国企业的学习能力是很强的，也可以说，中国企业“拿来的本事”在世界上是一流的，这种表述只限于企业管理范畴。一定意义上说，这是好事，是发展和进步的一种有效途径。但如果一个民族，一个国家、一个企业长期靠“拿来”或“克隆”的办法和手段来管理自己的企业的话，那就不能认为是好事。因为，这样的企业首先无法真正形成自己的企业文化，或者说根本无法形成稳定的企业核心价值。
改革开放以来，中国企业管理基本上可以分为四个阶段，或称四种模型。第一，以建国以来成立的国营企业艰难突围为代表的“探索型模式”；第二，以个体私营经济成长起来的民营企业艰苦创业为典型的“作坊型模式”；第三，以中外合作、合资方式组建起来的特殊企业中外思维结合为理念的“兼容型模式”；第四，市场经济环境下，新经济体制催生出来的多种所有制并存、并生、并进为特征的“学习型模式（称为模式不一定准确，仅为说明问题）”。四种模型中，对目前中国企业管理影响最大最广的是第四种模式，这一阶段，中华大地的各类企业进入了空前的数量发展期和规模扩张期，同时也进入了空前的优胜劣汰期和效益管理期。期间，中国的各类大学空前地引进西方的管理理论，中国的出版社空前地翻译和出版西方的管理典籍，中国的企业家和经理人空前地学习、复制和借鉴西方的管理模式。在这一氛围之下，企业家的深造欲求和热情，一度让各类大学和培训机构赚足了腰包。其中一个后果是，一些企业家每每学习归来，总要循着大师的教义，把原本还算运转正常的企业里里外外、上上下下狠命地折腾一顿，最后往往是越折腾越闹腾，不伦不类，损兵折将，鸡飞蛋打，人走茶凉。当然，我们不能否定西方的管理科学，毕竟还有学习后大有作为的。因为，有人学到了纲，有人悟到了要，有人理解了本，有人临摹了表。
这一时期，中国企业的管理模式基本上处于“无主题变奏”和“堵窟窿”状态，形形色色的大师们站在不同角度和立场抛出一系列理论，著书立说，一些企业的管理模式就会随之而动，企业的价值观也就随之改变。生搬硬套的痕迹和东拼西凑的影子随处可见，真正起到实效管理的成套模式非常少见。
三、孵化管理的过程就是智本化的过程
在人类经济发展的历史长河中，人类经济的发展经历了劳力经济阶段、资本经济阶段，现在则进入了知识经济阶段。劳力经济的经济发展主要取决于劳力资源的占有和配置，资本经济的经济发展主要取决于资本资源的占有和配置，而在知识经济阶段，经济的发展主要取决于知识的占有和配置。在这一阶段，知识上升为最重要的生产要素，并且具有了多重性特征，即是最重要的生产资源，同时也是最重要的生产力。
知识经济作为一个时代，是以知识为主导，以知识与载体相结合并进行智本化来推动社会发展的链式经济时代。与以往的经济形态相比，知识经济的繁荣不是直接取决于资本、资源、硬件技术的数量、规模和增量，而是直接依赖于知识或有效信息的积累和利用。知识经济是建立在日益发达的、成为未来经济主流的信息产业之上的，它强调产品和服务的数字化、网络化、智能化、个性化，它是能够按照用户需要进行有效生产和服务的经济。所以，知识经济是更人性化的经济，是更能体现市场规律的经济。
知识经济时代的特征决定了人类无论应用什么的管理科学和管理工具，最终都是在为知识的智本化服务和做支撑。由于创造知识价值的最重要生产资料是每一个自然人的知识、经验和价值观念，那么，一个非常现实的问题就是，作为自然人的个体在人类历史长河中首次上升为企业组织中知识和智慧的“内存”。这也预示和标志着自产业革命以来持续几百年的生产资料同劳动力分离的格局从此出现“逆转”，即作为生产资料的知识与掌握知识的劳动力的一体化。这一变化引起了整个人类社会的结构变化，将最终从根本上改变资源配置、经济体制、国家观念和企业管理形态。
由于人的知识和智慧上升为企业组织中知识和智慧的“内存”，那么掌握和控制这个“内存”的人就成为了企业组织的灵魂和核心，甚至是主导，这类人不再是传统的管理者，也不再是白领阶层，而是企业中具有自主创新能力的知识型人才。区别于任何有形资产的折旧、损耗，知识存在于人的脑海中，不仅不会消耗，而且越使用越有价值，越激发越能创造出新的知识。因此，知识型人才才是企业真正的永不枯竭的生命之源。然而，一个企业组织的持续发展决不能只依赖一个或几个这样的知识型人才，而是要依靠一个由多名知识型人才和具备完善的智本化系统的知识型企业组织，也可称之为学习型企业组织。架构和打造这样的企业组织，最实效和适合的手段和通路就是“孵化管理”。
四、“孵化管理”是中国式管理科学的本原
什么是孵化？什么是孵化管理？
孵化（hatching，eclosion）一词，本质上是发生于卵膜中的动物胚胎，破膜到外界开始其自由生活的过程。引入管理学界，我们赋予孵化管理以“真爱”而抚育、培育、教育的内涵，我们把孵化管理的核心价值观界定为“因成就他人而成就自我”。孵化的目的是“化”，过程和手段是“孵”。靠什么去孵？靠奉献、靠投入，靠各种要素和资源。
孵化管理学是一个应时应势而生的基于经济学、管理学、社会学角度的全新的实用的复合功能型学科体系。
孵化管理学分为五个孵化系统，十项孵化内容。
一、孵化项目。孵化项目分为两项内容，一为孵化核心项目，二为孵化衍生项目。核心项目是企业生存与发展的根本，衍生项目是企业多元化、集团化发展的驱动因素。
有专业机构做过统计，中国的中小企业平均寿命为3-4年或更低。所以，这是通病，不算疑难杂症。但是，中国人有种心理定势，既是通病必然轻视。如此，小病成了疾，通病要了命。为什么要成立企业？成立企业的内驱力究竟是什么？是热情，是理想，是战略，是利益，还是其他什么东西？其实，答案很简单，皆源于对两个字把握和实践：项目。一个企业或者部门从成立之初始，就必须有自己的基本项目或核心项目。“项目立企”是铁的准则。没有项目，企业必然无所事事，停滞不前；没有好项目，企业缺乏竞争位势，不进则退。没有项目或没有好项目是一个企业致命和短命的主要内因。理性的投资人认得是“好项目”，哪怕风险投资；聪明的企业家重用的人是能够孵化“好项目”的人才或团队，哪怕高薪高酬高职。实践证明，一个优秀的企业团队首先是一个不断引进或主动孵化新项目的团队，因为项目是一个企业生存和发展的重要条件。
二、孵化模式。孵化模式分为两项内容，一为孵化商业模式，二为孵化管理模式。模式是某种事物的标准性形式或固定格式。
商业模式即Business Model，已经成为挂在创业者和风险投资者嘴边的一个名词。有一个好的Business Model，成功就有了一半的保证。商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本（Relationship Capital）等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续盈利收入的要素。实质上，商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。简言之，饮料公司通过卖饮料来赚钱；快递公司通过送快递来赚钱；网络公司通过点击率来赚钱；通信公司通过收话费赚钱；超市通过平台和仓储来赚钱等等。只要有赚钱的地儿，就有商业模式存在。
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。成功的商业模式具有三个特征：第一，成功的商业模式要能提供独特价值。有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。第三，成功的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
管理是企业永恒的主题，管理的好与坏决定企业的成败。管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉加以遵守的管理规则，并在特定的管理过程中固化下来的一套操作系统。
评价一种管理模式的好坏，不是以模式而是以效率为标准，取决于模式是否适应企业的具体情况，是否能够提高生产效率。好的管理模式的重要标志是其对环境的适应性。只要某一模式对企业发展有利，它就是一种有效的管理形式。管理模式的选择，要根据每一企业的具体情况，没有必要要求企业一律采取所谓先进的管理模式以及相应的组织结构。这意味着在企业管理模式中不存在一种唯一的普遍适用的标准模式。
目前国内一些媚外管理学者，对企业的管理模式问题普遍存在着一种认识上的误区，他们没有考虑中国企业特别是中小企业的自身特点，认为我国十分流行的所有者和经营者同一的企业治理模式已经不适应现代社会的发展要求，需要进行制度创新，主张“现代企业制度”和“法人治理结构”应成为我国中小企业体制创新的方向。当然，我国的中小企业确实存在管理方面的问题。但是，这不等于传统管理模式不适应现代社会，我认为更大的可能是具体管理方式和所使用的手段落后于时代。传统管理模式是否合适，要看它是否能够降低交易成本，是否有利于企业的发展。对中小企业而言，所有者与经营者同一的管理模式，不能成为其落后的评判依据；同样，所有者与经营者的分离，也不能成为企业管理体制先进的标准。市场经济中，企业所采取的管理模式和具体管理方式，都是企业在市场竞争中出于降低成本的考虑。如果某一种模式和具体方式成本较高，使企业竞争力下降，那它就要被企业所抛弃。所以，中小企业管理创新，也要从有利于增强企业竞争力的实际情况出发，合理设计自己的企业内部治理结构，在管理模式、管理组织、管理方法上不断创新。因为，管理创新既可以是管理模式的创新，也可以指具体管理方式的创新。通常，一旦管理模式发生变化，企业具体管理方式也随之改变。但是，企业具体管理方式的变化却可以在原有管理模式下进行。在原有的管理模式下实现管理创新，是企业不断根据条件的变化对管理体制所进行的局部调整。在企业发展过程中，这种情况时常出现。而管理模式的变化，是企业规模扩大到一定程度，不进行管理模式的改变，就无法维持企业的正常运转的前提下进行的。
三、孵化团队。孵化团队分为两项内容，一为孵化骨干领导者，二为孵化企业思维。
中国文字之“团队”之团，有“口”“才”组成，口中之才，而非口中之人，口不止于沟通力、表达力、传播力。口为规则、平台、约束力。团队的核心是人才，并且是一群善于“耳”听的“人才”。
可见，团队就是由一群善于“耳”听的具备一定沟通力、表达力、传播力的“人才”，在某种规则、平台、约束力之下相互作用、相互依赖的个体，合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，为了特定的共同的目标结合在一起的组织或共同体。一些学说把团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
骨干领导者，必须具备以下要素:在团队中起主要支柱作用，在团队中是最实质性的成分，在团队中具备独立孵化运营项目的基本能力，在团队中有一定的影响力和一定数量的追随者。孵化管理学考核和督导团队中骨干领导者的一个重要指标为：在一个时间段内是否完成好原有的基本项目，是否孵化、引进并发展了新的核心项目，或消化和转化了多少。因为在泛信息时代，市场机遇瞬息万变，思路和视野，特别是具体业务的落脚点不能与时俱进的话，企业的生命力就会很脆弱。
“思路决定出路”。在现代企业的外部环境和技术条件相差无几的前提下，对于一个企业来说，最稀缺的资源不是别的什么东西，而是企业的思想或精神。在孵化管理学中，我们把这种企业的思想或精神的发生源称为“企业思维”。一个优秀的企业，不但生产商品，也生产思想，没有思想理念支撑的企业是不可能长成“参天大树”的。思想的贫穷或精神的贫穷，是一个企业走向衰落的必然表征。思想的来源是实践。但是思想不可能从实践这片“田野”中自发而生，它必须依赖一个中介物——思维才能形成。企业思维不等同于企业家思维和每一个员工的个体思维。
所谓企业思维，是指企业全体(或多数)职工认可的思考问题的方式或思路，是企业人对企业的生产经营等活动共同的或者是比较一致的认识和反映。一般说来，企业思维的质量水平和活跃程度，往往是同一个企业的思想、精神的成熟水平和丰富程度成正比的。然而，在当今企业文化研究与建设中，人们常常有意无意的将企业思维忽略了。事实上，企业思维对于企业生产、经营、发展的重要意义决定了它是我们企业文化研究与建设不可缺失的一环。因为，企业思维对于企业生产经营等活动的“行为向导”作用，是企业思维的价值的重要体现。创新是一个民族的灵魂，也是一个企业的活力所在。但是，企业创新行为不可能自发形成，而必须受到具有创新特质的企业思维的启迪和指引。企业思维作为一种精神因素和精神力量，它对于企业生产经营活动和企业发展的能动作用是显而易见的。企业思维对企业活动的正确反映不是消极的、被动的、机械的反映，而是积极的、主动的、创造性的反映，可以推动企业将观念的创造变成现实的创造。
一个企业的企业思维的发生必须依赖于一定的前提条件。企业思维发生的最重要的一个前提条件就是企业作为法人的“主体觉醒”。从某种意义上讲，企业思维是企业主体性的反映。缺少甚至是缺失主体意识、主体精神的企业是不可能产生企业思维的。在计划经济时代，企业只是作为政府的一种附属物而存在，企业生产什么、生产多少、怎么生产完全依据政府的指令而行，企业是没有也不必要有自己的主体意识、主体精神存在的，有的仅仅只是政治意识和政治精神，在这样的“土壤”里是生产不出富有个性的企业思维的。只有当市场经济来临的时候，企业真正成为了自主经营、自负盈亏的市场主体，企业才可能有自己的主体意志，才有可能迸发自己的企业思维。企业思维发生的另一个重要前提条件就是“现实需要”。我们说企业思维是指企业全体(或多数)职工认可的思考问题的方式或思路。在这里，企业思考所指向的“问题”就是“现实需要”。企业思维发生还有一个重要前提条件就是“历史积淀”。企业思维是对企业生产经营活动的现实关照，但这种关照总是建立在一定的历史经验和知识的基础上的，并不是“空穴来风”。一般说来，企业的历史渊源越久远，企业的文化积淀就越深厚。所以，在企业思维问题上，我们对待企业的“历史积淀”既不能“照单全收”，也不能“全盘否定”，而应该采取的正确态度是“扬弃”，也就是“批判的继承”。团队无“团”，团队不“团”，因为一无规矩，二无人才，最重要的是没有企业思维。
企业思维是企业内部的一种极为重要而又没被人们高度重视的隐性资源。我们探索企业思维的目的，在于开发企业思维，发挥企业思维对企业生产经营等活动的能动作用。我们要开发企业思维，就必须把握企业思维发生发展的特殊性，不断增强开发过程中的主动性、针对性和有效性。通常情况下，开发企业思维有以下办法，教学相长、实践催生、环境诱导。
四、孵化品牌。孵化品牌分为两项内容，一为孵化品牌内核，二为孵化品牌外形。品牌外形与品牌内核相一致，品牌才真正具有张力。
品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。中国品牌“软”在内核。一是缺乏影响力。尤其是国际影响力。在国际上叫得响的品牌数量太少，影响力也不够大，几乎没有什么国际知名品牌。二是缺乏生命力。品牌周期短，附加值少，对经济的贡献度低。虽然我国每年新增几十万个品牌，但品牌生命周期平均不足两三年，这与国际品牌动辄百年历史的现状形成了鲜明的对比。
近年来，虽然中国越来越多的企业拥有自主品牌产品，一些本土企业开始拥有成熟的品牌观，且逐渐具有国际影响力，但从总体上看，目前我国自主品牌的发展还很薄弱，与我国在世界经济贸易中的地位还很不相称。另外，由于缺乏核心技术的知识产权，自主品牌的附加值仍然偏低，有无品牌差别不明显，品牌基本上还停留在体现为“一个商标”的阶段，或者是仅仅钟情于“品牌外形”的形而上阶段。
研究品牌，我们每每会被繁多的词汇所湮没：品牌态度、品牌增效、品牌效应溢出、品牌稀释、品牌认知……在任何地方，都可以看到人们对于“品牌”津津乐道，看到营销人和经理人对其之追求，看到管理者和企业家对其之热爱，看到顾问们和教授们对其之关注。一切都表明，品牌已经成为经济生活一个重要的元素，人们已经确信了品牌具有强大的魅力。然而，并非人人都真正理解品牌的内涵，因为如果不能真正理解品牌的确切含义，品牌本身的魅力就会变成商业的包装，从而失去力量。
通常认为，品牌在一定程度上是物质的，由产品、场所和人来代表。但今天我们已清楚地认识到，工业革命转变到技术革命甚至智本革命的今天，整个世界从“有形世界”转变为“无形世界”，如今那些无形的、无重量的理念，如知识产权、创意、产品和服务对财富的驱动力等，要远远重于有形物质，对于品牌而言更是如此。
所以，品牌的全面定义应该是：品牌具有最基础的本质，这一本质不是外在的，也不是完全用产品或服务来定义的。就像柏拉图认为的那样：我们在日常生活中所体验的任何具体事物的各个侧面，都存在着该事物的“理念”，是“理念”使事物更长久，甚至拥有永久的意义。我们在日常生活中体验的任何具体事物的各个侧面都存在着该事物的“理念”，“理念”使事物更长久，甚至拥有永久的意义。品牌最终的体现是具体的事物，但是这个具体的事物本身并不代表品牌，品牌是这个具体事物在人们内心认知的外化表现而已。产品有产品的价值，品牌有品牌的价值。品牌不是自己造出来的，其本质上是产品概念对接的人群情感，简单的利益认同不是品牌价值。
五、孵化势场。孵化势场分为两项内容，一为孵化营消势场，二为孵化传播势场。孵化营消势场，就是孵化和营造消费者主动消费的趋势，而达知消费者主动消费的驱动力量正是因传播而生成的位势。
其实，每一种实物都有其特殊的生态位，每一种品牌在营消过程中都有其特殊的营消势场和传播势场。在孵化管理学中，“位”与“势”在企业品牌塑造和传播领域中实际上具有非常重要的“地位”。
何谓生态位？生态位是一个既抽象而又内涵丰富的生态学名词，它不仅已经渗透到了现代生态学研究的诸多领域，成为生态学中最重要的基础理论研究内容之一，而且，它日益广泛地应用于政治、经济、农业、工业、教育、建筑等领域，并促使教育生态位、产业生态位、发展生态位等一系列专用名词的产生，形成了强有力的理论分析和实践工具。
如今，在生态位理论中，较普遍的对生态位的认识是在生态空间中所有的生态元均具有相应的生态位，在生态因子变化范围内，能够被生态元实际、潜在占据利用或适应的部分就是生态位。因此，生态位主要由生态元与生态因子两个要素构成。生态因子变化范围称为基础生态位、被生态元实际占据利用或适应的部分称为实现生态位、潜在占据利用或适应的部分称为潜在生态位。实现生态位与基础生态位的接近度体现了生态位适宜度常用生态位宽度测度。所有的生态元都具有使用的属性，两者的关系存在对位和错位的状态：对位就会充分保持它的功能和稳定性并且可持续发展，错位就会走向衰败。
位与势是搅在一起的，往往是并生的。位，包括定位、衡位、越位、跃位、让位、退位、插位、升位等。有了位，才会生势。位移而势变。
企业品牌的“势”在于积极寻找与主动营造，贵在谋势、蓄势、造势、借势、运势、立势。“势”主要包括优先之势，承传之势，积蓄之势，综合之势，重构之势，效率之势。因此，企业品牌要从生存与发展的角度选择好自己独特的生态位，也就是要有准确明晰的独特定位，同时，要从生存与发展的角度培养和营造好适合自己传播路径的消费势场。
当今时代，同时又可以说是一个绝对的品牌泛传播时代，传播手段和渠道变得复杂化和多样性，特别是电子商务平台的发展和成熟、传统的品牌传播模式遭遇新型网络化所带来的巨大冲击，已经由纯粹的准网络平台渗透到传统商业企业的内部管理体系和销售机制。许多以往只相信一手交钱一手交货的传统商家，终于意识到新营消模式随着早先尝试电子商务等新模式成功的企业已经站到了台前。这一点，这里不再深入探讨。
创新品牌传播模式必须强调“位与势的结合”,推崇组合传播模式。品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在消费者内心中产生共鸣，能够引发消费者的信任。品牌如果能够尊aihuau.com重消费者更高级的需求，能够在产品开发与服务的同时，开发可以巧妙调节产品与服务的营消交流途径，那么这样的品牌就可以高于产品。孵化营消势场，就是要在消费者的意识和潜意识中营造消费之势。在这里，孵化营消势场的通路就是经营消费者的行为定势、心理变势、消费趋势。孵化营消势场的理念，在实际操作上，不能仅仅拘泥于终端销售这一个环节，而要贯通产品研发、设计、生产、包装、物流、配送、品牌孵化、传播立势之始终，即下大气力大抓市场控制权，把企业变成消费者生活方式的提供商、解决方案的制造者。
因为，对于消费者的理解、对于消费者情感需求的满足、对于消费者认知理念的理解和认同，可以引发消费者更为强烈的、更细微的、更复杂的原动力。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感，每一次新产品、新服务的发布会都会成为一个故事，而这个故事就像一个神话，永远讲不完，因为，故事的主人公是消费者，而不是企业。品牌因故事而生动，品牌因故事精彩而具有传播价值和易于传播。
例如，传统的传播是将产品，渠道，价格，促销上，进行分阶段地整合推广，而创新传播将是天上天下齐步走，在于各种媒介体的统一整合，TVC电视广告片、平面媒体报道、网络媒体、渠道造势、促销路演、产品堆码推广，全部围绕着某个品牌或某项活动进行，所有的广告、公关、路演、促销、终端在一个统一强势的活动或话题下，因此形成巨大的“传播势场”，进行集中力量传播，把品牌的气势做出来，使各种最有价值的信息一直铺到消费者的心里。在美国和日本，人们都知道丰田的一句名言：“客户第一，经销商第二，厂家第三”。他们的运作高度聚焦于用户生活方式，使“营”和“消”的合一达到极高的境界。在中国，笔者认为，目前只有海尔值得称颂。
位与势，在新型营销学领域，看似一对新词，实则自古传承而来，中国古圣贤皆对位与势有深刻了解，并均在运势和谋位上留下经典史话。只不过囿于中国的现当代的所谓品牌理论学者和营销伪专家们过度的崇洋媚外和随便的拿来主义，而落了传统略了祖训而已。
