爱华网系列专题：《赢在起点：职场新人要懂的52件事情》
怎样才能晋升？
晋升，对于在职场中工作的人来说无疑有着非凡的吸引力。升职，意味着得到组织的认可，获得更高的地位，得到更多的薪水，晋升也常常被认为事业成功的外在表现。企业也需要晋升来激励员工，保持企业人员的新陈代谢。但是，晋升不一定全是好事。晋升通常意味着更大的权力，同样也就有更大的责任。“能力越大，责任越大”。如果不能负担晋升所带来的责任、义务，甚至占用更多的个人时间，那么晋升对于个人是否有利是值得探讨的一件事情。 有一个著名的彼得原理说的是：在层级组织中，员工倾向于晋升到自身不胜任的职位，其结果是，企业中的每个职位终将由不胜任的员工所占据。如果企业只以晋升作为“奖励”手段，很可能就会造成彼得原理中所描述的那样，这样对于企业和个人来说都不是一件好事情。所以，在组织中采用管理路线和专家路线是十分有必要，特别是对于现在越来越趋向于扁平化的组织更是这样。 不管组织怎么认为，作为个人来说，得到晋升直接的好处就是得到组织的认可，更大的权力、声望和财富。那么人们会不得不考虑，为什么会晋升，怎么样才能晋升，以及怎样更快的晋升。工作表现优异的人，两三年间可能已经有了一次小小的晋升，当这些人在和以前大学的同学之间比较起来时，那种自我实现的成就感是其他东西所不能代替的。 其实关于晋升，我们有些看似有道理而没有证据的东西，实际上已经被一些管理学家所证实。管理学家弗雷德?卢森斯对成功的管理者（晋升速度快）与有效的管理者（管理绩效高）做过研究。卢森斯把管理者从事的工作分为四类：传统管理（决策、计划和控制）、沟通（交流例行信息和处理文件）、人力资源管理（激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训）、网络关系（社交活动、政治活动和外界交往）。他的研究表明，晋升得最快的人用于维护人际网络关系时间占48％，绩效高的人只占用了11％的时间去维护人际关系。 这似乎印证了人们常说的“升官靠关系，而不是靠做事”。那么，是否和传统管理中的晋升依赖绩效有冲突呢？我们组织的绩效管理体系是否能够解释这一现象呢？ 做好本职工作更像大学里面的成绩，没有好的成绩不会是好学生，更不会是“三好学生”，但是成绩很差也不行。要成为“好学生”恐怕还需要什么社会实践、在班级或学生会混过小头目之类的。在组织里也是有同样的情况，光是做好本职工作是不够的，如果本职工作做得非常的好反而可能比较难晋升－－既然你对自己的业务很熟悉，那么就更“好用”，上级希望有这样的“好用”的人来替他干活，最后多半成为专家，而不是晋升为管理者。 我们可以发现，升职的人多半是工作做得还可以，但并不一定是工作做得最好的那一波人，也就是所谓的综合素质高的人或者“复合型人才”。因为，晋升是一个综合的考虑，不仅要对业务负责 ，还要对下属和上级负责，那么沟通协调能力、“搞关系”或者“有关系”似乎就显得更重要了。这样的结果，似乎对于没有关系或者沟通能力不强的人是一个打击，但是，对晋升更大影响的不是以上的两个因素，而是可能以下一个因素：跟对人。 对员工的晋升最大影响的其实是他的上级。虽然关系无所不在，但是并不是有关系或者能搞关系就能升上去。事实上，许多在职场中混的人都知道，非常成功的职业人在他们的职业生涯中都曾经出现过影响他们至深的上级，有了领导的赏识，才有他们本人的表现机会，才有“好的绩效”，同时有好的“绩效”，就更能得到更多的机会和赏识。也就会出现彼得原理中的另外一条：多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果。
