爱华网2000年后，在产权制度改革步履维艰的情况下，国有企业掀起了第一波改制潮，MBO（管理层收购）在当时非常时髦，成为解决公司产权结构的一种主流模式。其中，分为整体改制（俗称“大改”，控制权变更）和部分改制（小改）。已经亏损或经营艰难的国有企业进行了整体改制，实现了管理层控股，之后涌现出了一批优秀企业，尤其在贸易、医药、传统制造行业。产权制度改革激发了企业活力，这些企业在近几年纷纷登陆资本市场，为国家的税收和就业等作出巨大贡献。 同时我们看到，在企业成长过程中，那些力排众议成功进行“小改”的企业也取得卓越成就，尤其以工程机械行业中的中联重科（000157）和酒业中的张裕A（000869）最为典型，改制激发了管理层的积极性，实现了投资股（国有股）和激励股的“和谐共处”，业绩增长迅速，一举成为行业龙头。
可惜在2004年中后期，个别地方国有企业在改制过程中的定价、交易结构、股权设计等方面存在不规范行为，导致“国有资产流失”一时成为争议焦点，最终促使监管层出台一系列政策，使得这一波改制浪潮戛然而止。 2005年之后，国企改制进程已经举步维艰，二级央企以上的改制几乎已经绝迹，只有个别地方政府“犹抱琵琶半遮面”地进行了一些改革，比如江西省的江中集团、安徽芜湖的奇瑞汽车。但这些案例仅是星星之火，难以燎原。恰恰相反，在公司治理方面，我们反而看到了许多国有企业重蹈覆辙，包括中石油案、云南锡业案，中储粮案等。这一系列国企治理坍塌案例，无疑揭示了国有企业在改革和发展中，仍然存在较大的体制性漏洞。 究其原因，治理之乱仍然与“出资人监管真空”有关，仍然与“内部人控制”有关，仍然与“一支笔现象”有关。2005年至今，难道我们的监管层对国企治理毫无建树？答案显然不是，我们的监管层大力推进了“外部监督”机制，包括规范法人治理结构的建立（引进三会、董事会试点），引进战略投资者，推动企业上市（资本市场力量的监督），来提高治理水平。 虽然，外部监督机制的建立一直在加强，但却忽略了“内部监督”机制。内部监督机制通过管理层持股（或者说员工持股），将公司利益与每个员工利益进行紧密挂钩，促使内部员工自发地去监督企业的重大决策和重大经营活动，有效地防范企业家的短期行为，甚至是损公肥私行为，这是实践证明非常有效的的公司治理手段。但在国企竞争与垄断之争、管理人员行政化、利益平衡等敏感话题面前，内部监督机制无法得到实施，公司治理无法“双管齐下”，也最终出现了我们所看到的国企治理“捡了芝麻、丢了西瓜”的遗憾结局。 近年来，随着民营企业实践的“倒逼”，国企人才流失，管理层也开始重视起了这项机制建设。这其中，包括从2006年起，允许国有上市公司开展期权激励；2012年至今，国资委在中关村的分红权激励试点；还包括后来的上海张江、武汉东湖、合芜蚌试验区和长株潭高新区等。这一系列政策出台均体现了管理层对加强国企治理紧迫性的认识，但仍然受到条条框框限制（如收益封顶）。这些变革更多类似领导人薪酬的改革，均无法从根本上触及企业的产权制度问题。只是到了近期，我们才欣喜地发现，国资体系中的金融行业（人力资本密集型）开始有了破冰迹象，允许基金公司子公司管理层持股，其中不乏带“国字头”企业。 国企治理，任重而道远，基于对十年前国企改制潮的总结、近期治理建设的经验积累及日益复杂和富有挑战性的经营环境，我们坚信，国有企业的“二次改制潮”的到来一定为时不远。
