爱华网“在等死和找死之间，作为一个企业来讲，我说宁可找死也不去等死，因为等死是必然的，找死是自己决定自己的生死。”苏宁云商集团股份有限公司（002024，下称“苏宁云商”）副董事长孙为民10月在北大演讲时说。 在互联网热浪的持续冲击下，苏宁云商亟需一个出口。从收购母婴电商平台红孩子，到线上线下同价，再到“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，苏宁云商近期不断探求突围之道。 9月23日，张近东出席弘毅十周年投资者大会时用“一体两翼”对苏宁云商的转型进行概括。“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。在张近东看来，苏宁云商的“O2O”，就是在互联网环境下门店与网购融合，将令苏宁云商的线上线下两块业务从“左右互搏”的替代关系转为相互加强的互补关系。 但现实是骨感的，苏宁云商三季报业绩下滑趋势极为明显。有券商研究员指出，从近期苏宁云商众多举措可以看出其互联网战略转型的决心，但短期或难看到其业绩的好转，后期需积极关注其战略的推进速度和执行效果。 苏宁云商最终会安然渡过阵痛期，还是会像其他传统零售商转型不利铩羽而归，我们尚未可知；但可以肯定的是，在转型路上苏宁云商遭遇的沟沟壑壑还会有不少。 线上线下同价致业绩下滑 今年2月21日，苏宁电器宣布更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，确立“店商+电商+零售服务商”模式，向互联网公司转型。 随后，苏宁云商宣布，2013年6月8日起，全国所有苏宁门店、乐购仕门店的所有商品将与苏宁易购实现同品同价。而同城同品同价意味着同一地区、同一商品库存物流辐射区域，苏宁线上价格和门店价格将百分之百相同。这是全国首例大型零售商全面推行线上线下同价，按照苏宁云商的说法，此举是为了打破实体零售在转型发展中与自身电商渠道的左右互搏。 苏宁云商副董事长孙为民表示，苏宁云商线上线下同价，既不是心血来潮的冲动，更不是线下价格跟进线上的被动，而是O2O融合模式的持续深化。 理想是丰满的，现实却是骨感的。 苏宁云商今年三季度财报显示，1-9月，实现营业总收入801.43亿元，比去年同期增长10.65%，主营业务收入同比增长10.76%；实现归属于母公司净利润6.25亿元，同比下降73.41%。 值得注意的是，在苏宁云商6月8日宣布线上线下同价政策以来的首个完整财季——三季度的营业收入和净利润出现了双双同比下滑，成为其近6年来首次单季度亏损。财报显示，其三季度营业收入为246.1亿，同比下滑2.5%；归属于上市公司股东的净利润为-1.08亿元，而去年同期的净利润为5.98亿元。 对于亏损原因，苏宁云商解释称，三季度宏观经济仍处于低位运行，家电节能补贴激励政策的退出使得大家电销售有所影响，数码IT产品整体市场较为疲软，因此增速出现下滑。另外，公司还加大了调整、关闭店面的力度，连锁店数量阶段性减少。 此外，苏宁云商的综合毛利率也下降至15.21%，较去年同期下降3.48个百分点。 券商分析师普遍认为，苏宁云商前三季度净利润的下滑幅度，基本上在市场预期的范围之内。苏宁云商向互联网公司转型后，采取的“线上线下同价”策略，拉低了线下的毛利率。 “线上线下同价战略后，毛利率处于低位是苏宁云商业绩下滑的一大主因。苏宁云商寄希望于后期通过差异化采购能力增强，进一步提高自主产品占比提升毛利率。但我们认为，同价策略的实施对传统渠道价格体系影响深远，遭遇阻碍较大。”东莞证券研究员俞春燕分析说。 必经的震荡？ 苏宁云商指出，此次推出线上线下同价，并不意味着单纯的“低价”，而是希望彻底打通实体店和线上平台，让实体店消费群享受到“低价”，让线上平台的消费群享受到“体验服务”。 有业内人士指出，苏宁云商不惜损失整个公司的毛利率推线上线下同品同价的目的只有一个，以低价吸引用户，以强大的线下资源如展示、体验、服务等门店功能优势，打压京东、天猫、易迅等线上竞争对手，为苏宁云商开道。
然而，市场没有给它长脸。 苏宁云商财报显示，今年1-9月，电子商务业务商品销售161.72亿元，同比增长69.23%。但三季度线上收入(含税)为55.6亿元，同比仅增长30%，环比甚至下降9.1%。 “线上业务的增速低于预期。”俞春燕指出，电商目前处于混战时期，竞争格局严峻，苏宁云商面临的挑战巨大。艾瑞咨询发布的中国B2C购物网站交易规模市场占比数据显示，三季度苏宁占有的市场份额仅为4%，落后于天猫（51.1%）、京东（17.5%）及腾讯（6%）。 俞春燕表示，苏宁云商希望通过线上线下同价推广及第三方平台上线增加SKU吸引客流等战略措施暂时并未达到预期效果。现阶段苏宁云商仍处于互联网零售转型的投入探索期，短期内业绩不会有太好表现。 甚至有投资者评论称，苏宁线上线下同价是败笔，因为线下线上人群不同，人群比例差别很大，过于超前，白白损失利润。 对于2013年的整体业绩，苏宁云商预计净利润在2676万元至8028万元之间，较去年同期下降70%-90%。 苏宁云商坦承，年内随着线上线下同价政策的持续推进，毛利率水平将受到一定影响，同比将有所下降；另外，为加快推进O2O模式的落地实践，加大线上线下业务联动，相应的费用投入将有所增加。但苏宁云商并不打算放弃这一政策，他们坚信线上线下同价有助于用户体验的提升及O2O模式的形成。 然而从“双11”的结果来看，苏宁云商欲通过O2O融合打压对手的目的并没有实现，因为竞争对手的增长并未见下降。 今年“双11”，天猫交易额达350.19亿元，再次创下新的成交纪录。京东商城披露，“双11”订单量达到680万单，是去年同期订单量的3倍多，交易总额预计达到100亿元。 而苏宁云商并未披露“双11”的具体销量，只是称表示本届O2O购物节销售同比大幅飙涨，11日再次刷新单日销售纪录。此前，苏宁云商曾预测，为期4天的O2O购物节预期的销售规模是100亿元。 有业内人士指出，线上线下同价，线下价格的拉低将触动产业链多个环节的利益，包括供应商、竞争对手和股东等，利润大幅下滑将成为苏宁云商转型不可避免的阵痛。同时，来自渠道的反弹、同价理念的贯彻，包括技术上的执行力都将为双线同价带来一系列问题。 线上线下同价还需要与竞争对手比价。苏宁云商如果不具备价格横向比较的优势，将继续给消费者留下“京东、易迅展示店”的印象，要打败其他电商便无从谈起。 事实上，苏宁正背腹受敌。天猫、京东以及后来者易迅的大军压境，已让苏宁易购陷入持续亏损的境况。 更重要的是，除了价格因素，苏宁云商的用户体验也颇遭投资者病诟，这使得苏宁云商在竞争中并不占优势。 宏源证券分析师陈炫如指出，对电商来说，客户体验至关重要。流量越大的平台，能吸引更多商品品类的加入，从而增加商品品类带来更好的客户体验。因此，在平台电商领域，流量规模为王。在流量方面，京东是苏宁的10倍，天猫是苏宁的20倍，苏宁与行业领头羊的差距巨大，难以形成良好的客户体验。 在股吧论坛上，记者发现，对于“双11”苏宁云商推出的O2O购物节，用户体验差成了网友炮轰的焦点。不少网友抱怨称，页面体验差、购物流程和活动流程太繁琐，零元购用券规则太麻烦、让利流于形式，订单无法支付、搜索不到想要购买的产品、客服对顾客的咨询一问三不知、商品分类过于僵化、货不送上门，最后一公里配送的服务未能发挥出来、几个核心类目的产品丰富度太小，经常各种缺货缺型号、到实体店找不到网上的同款产品等这些不好的购物体验，导致苏宁易购在“双11”期间流失了不少订单。 “原本情感上想支持一下苏宁易购，但由于运营效率和客户体验问题，最后还是不得不在天猫和京东下单。”苏宁云商一位小股东吐槽说。“双11”当天他共消费1300元，其中天猫1100元，京东200元，易购0元。但在天猫、京东、易购三个网站上消耗的时间比大约0.6∶1∶1.5，所耗时间与成交额成反比。 有投资者分析称，苏宁战略布局宏伟，想象空间巨大，如果是万亿的话，那么购物体验和服务就是后面若干个0前面的那个1，只有这个1做好了，做强了，后面的0才有意义。 一位基金经理也指出，他们看苏宁只看两点：什么时候苏宁易购的流量能起来？用户体验能好起来？苏宁易购的商品种类数量、价格、购买支付便利性、客服沟通、退货便利性，都在其考察范围之内。 此外，苏宁易购在2013年春节后的一大调整是，会将开放平台的业务与采销分离。这意味着2013年苏宁易购的主要方向是做开放平台。苏宁易购希望通过这种方式，在丰富SKU的同时，增加流量导入，从垂直电商转型为综合电商。然而，从垂直转向平台时，有效客户转化率难以提高也是苏宁云商面临的一大挑战。 陈炫如指出，从当当网的转型案例可以发现，从原有的单一品类垂直电商转变为综合品类的平台电商困难较大。由于以往客户定位在垂直品类的购买，往往难以转换为其他品类的消费者。在这方面，京东、当当都遇到了瓶颈，苏宁作为3C品类的第二名，转型实施起来会更加困难。 如今，苏宁易购的版图已扩张至母婴类、化妆品、百货、日用品、图书、视频、音乐、数字应用、资讯、游戏、商旅服务等，如何提高客户转化率是现实的难题。 豪赌PPTV 10月28日，苏宁云商宣布联手弘毅投资以4.2亿美元投资PPTV，其中苏宁出资2.5亿美元，持股44%成为PPTV第一大股东。这是苏宁云商迄今为止最大的一笔战略投资。 苏宁云商控股PPTV的背后，是其对占据流量与入口的渴望。用户粘性不高，入口缺乏一直是困扰苏宁云商盈利的一个难题。据悉，苏宁每年在互联网营销以及获取流量方面的投入高达几亿元。 张近东称，收购PPTV是苏宁全面互联网化，加速转型的关键步骤，“我们主要是布局入口，PPTV在PC、手机端、pad端、电视端均是不错的渠道。” PPTV这颗棋子对苏宁云商未来布局整个产业链条有着重要的作用，因为可以直接进入互联网数字内容消费市场。 收购PPTV，苏宁云商希望能弥补在数字内容消费上的短板，这些内容可以直接和平板、手机、电脑产品挂钩，而未来则有可能打通视频和在线购物、实现智能家居系统里无所不在屏幕之间的共通。 孙为民表示，实体商品、内容商品、服务商品作为苏宁云商模式转型中的“三大商品”，其中内容商品则是未来苏宁商品经营领域非常重要的组成部分，包括数字化的图书、音乐、视频，如果不经营这些东西，苏宁就不是云商的概念。 实际上，苏宁云商想尝试打造的是软硬件全产业模式，即“手机+平板+电视+云服务+软件商店+ROM+运营商”的软硬件产业链，它正在结合苏宁旗舰店、苏宁生活广场、苏宁易购、软硬件、数字内容服务、电商购物等领域，给资本市场描述一个现代的数字化内容和生活服务圈概念。 就在10月17日，苏宁还发布了平板电脑先锋G71，视频软件方面便是独家与PPTV合作。苏宁还打造了苏宁应用商店、苏宁易购、苏宁商旅、易付宝、苏宁安全、苏宁天气、苏宁阅读、苏宁云盘等诸多移动应用。 然而，目前摆在苏宁云商面前的是PPTV未来能否实现盈利的问题。此次苏宁云商与弘毅投资联手投资，已是PPTV的第五轮融资。一市场人士指出，PPTV去年还在亏损，且软银两年前投的2.5亿美元据说已差不多花完了。 苏宁云商的公告显示，今年1-7月份，PPTV实现的营收为3.2亿元，未经审计的净亏损为6500万元。 视频网站普遍面临高昂的带宽成本和版权成本压力，市场同质化竞争惨烈，行业长期处于“烧钱圈地”阶段，各大视频网站也由此一直深陷“泥潭”，PPTV也不能幸免。 “与电商普遍都在烧钱拼规模相似的是，在线视频业务也处在边亏损边快速增长的时代。由于竞争焦灼，各家的生存状态都不是很舒服，包括行业老大优酷土豆在内。”业内人士指出，网络视频行业的老大优酷土豆，在今年二季报宣布其净亏损已经超过1亿元。 而苏宁云商对网络视频业务并不熟悉，未来如何解套？ 苏宁云商称，PPTV未来将保持独立运营，苏宁方面不会要求其短时间实现盈利。而对于PPTV未来的运营资金问题，孙为民强调，只要未来PPTV按照双方认可的业务方向发展，“无论需要多少资金苏宁都会支持”。 业内人士指出，如何把PPTV的流量转嫁成业务，实现电商与视频这两项业务叠加的价值最大化，是双方需要破解的最大难题。而对“烧钱”的互联网数字类消费市场而言，“门外汉”苏宁云商未来能否适应，尚未可知。更重要的是，如何避免PPTV陷入无止境烧钱的境况，是不小的挑战。 此外，一个值得参考的案例是盛大游戏。盛大游戏一度是中国最领先的网络游戏运营商，然而，在陈天桥的“中国迪士尼”梦，即“推动一家基于互联网的内容公司顺着产业链条逆向上溯，试图以版权内容整合输出和运营对外开放，缔造一个‘网络迪士尼’的互联网娱乐帝国”之下，盛大游戏反倒成了其平台扩张的输血工具加以利用，如今自身难保。苏宁在实行全产业链战略的同时，如何避免这一盛大式结局？ 记者曾联系苏宁云商证券部了解情况，但截至发稿时仍未收到对方任何回复。 市场人士分析称，单纯的视频收入和利润贡献方面，1-2年内收入贡献有限（即使按照60%增速，年均也不会超过10亿）。显然，PPTV的收入贡献对苏宁估值的影响将相当有限。从净利润看，今年可能要亏1亿元左右，明后两年持续投入期，苏宁也做好了准备，乐观预计仅达到盈亏平衡点。 该人士判断，视频和电商的结合尚处于摸索阶段，预计在1年内，苏宁在视频和电商结合方面很可能不会有大动作。目前网友消费习惯仍处于被教育阶段。网友看视频不会跳转去买东西，因为前期积累的大数据不够，什么人在看，推广什么广告，在什么位置投放以及什么方式都不知道。盲目进行广告营销反而可能降低PPTV视频的客户粘性，拖累其竞争力。 遍地开花的隐忧 收购PPTV，有投资者称其“偏离”了主业。实际上，这不是苏宁第一次“偏离”主业，今年苏宁云商申请了银行牌照，也是获批的虚拟运营商中最积极的那一家。 从苏宁云商近期公告的各类新业务进展涉及金融、通讯和平台服务等方面可以看出，随着线上业务的持续改善和渠道融合的推进，苏宁云商的能力范围内可延伸的品类将较此前大为丰富。甚至有消息传出苏宁云商还在和大众点评网谈收购。 对于苏宁云商的“多元化”，有不少投资者表示担忧。 “即便是家电零售起家的百思买转型到电商时代也要费九牛二虎之力才有些成绩。苏宁转型电商不易，还有大量的精力去办银行，去搞视频，是不是有点无厘头。”一投资者说。 还有投资者指出，之前苏宁从一家传统零售商，转型电商，是一个迫不得已的战略转型，这种“避免劣势”的战略转型，比“创造优势”的战略转型往往要更加仓促，也更容易存在纰漏。此次，苏宁再次从电商转型全渠道互联网企业，同样是在竞争对手夹击之下做出的一个略微被动的转型，但相比上次转型，互联网基因似乎更深入一些。但转型互联网企业，遍地开花，往往容易导致精力的分散。 “一个非常现实的问题就是，用户到底更需要一个怎样的苏宁。”《经济观察报》评论员张昊指出，线下几千家的店铺还没有彻底完成改造，这甚至拖累了整个公司的脚步；苏宁易购现在并不是消费者购物清单的首选；所谓的O2O更远，张近东希望的线上线下的互动只是刚刚开始。 张昊称，苏宁看上去更要紧的事情是稳固它的渠道优势，这是个生死存亡的时刻，甚至不容许它有丝毫的分心。张近东在推动公司转型为“苏宁云商”时，搭建的框架是要做一家千亿元销售规模的电商公司。在这个坐标系中，苏宁在物流、品牌、生态系统等维度还存在着明显的缺陷，而这些都极耗费资源。“电子商务是一个大市场，它是物流、信息流和资金流最完美的结合体。至少从现在看来，苏宁还有大把的机会，但心有旁骛，反而有可能把自己做小了。” 而传统企业转向互联网，往往也容易受传统的商业逻辑影响。苏宁习惯于去权衡投入产出比，京东则会为了上线一个新品类，投入上亿元资金。更深层的不同在于互联网公司对用户、流量、产品的敏感度高得惊人，他们善于用服务去抓住所谓的用户体验，而传统零售商已经习惯了一锤子买卖。苏宁也因此在业内一直被冠以一个另类的名字——“西装电商”，和阿里巴巴、京东相比，它总是显得过于谨慎。
