爱华网绩效评价的过程需要做出一系列的决策，而我们的决策判断却充满了偏见。以下是一些容易出现的偏见，以及减少这些偏见的建议。 过度自信偏差（Overconfidence Bias）当我们被要求回答一个问题，并判断我们所给出答案的正确性时，对于自己的判断，我们往往于过分乐观。研究发现当人们相信自己有65%-70%的概率是正确时，事实上他们仅有50%的可能性是正确的，而当他们100%肯定自己的答案正确时，往往正确率只有70%-85%。
当我们进行绩效评价时，这种乐观会使得我们对于评价的准确性过分自信。我们要认识到自己会过于自信，同时要努力寻找一些辩驳的证据以及自己可能出错的原因。来自他人的评价信息可以帮助我们减少这种偏见。 可用性偏见（Availability Bias）我们倾向于根据容易获得的信息做出判断。事件可以唤起情绪，尤其是生动的事件或近期发生的存在于我们记忆中的事件。这解释了为什么管理者在进行绩效评价时，更倾向于重视员工近期行为，而非六到九个月前发生的行为。 有两个方法可避免这种偏见。第一，不要依赖于你的记忆力。记录员工的工作表现并定期更新。第二，质疑你的数据。问问自己是不是受到可用的、近期的或者生动信息的过度影响？ 选择性知觉偏见（Selective Perception Bias）一个人的突出特征会增加其被感知到的可能性。因为我们不可能观察到我们周围的一切，我们的感知是有选择性的，只有某些刺激物可以被接收。这解释了为什么一些员工会因做了某事而受到老板的谴责，而其他员工这样做时却被忽视。这使得我们能“快速阅读”他人，但也导致我们的感知可能不那么准确。 我们无法消除这种偏见，但可以积极努力地去减少我们的认知偏差。自我期望可能会影响我们看到真实情境，问问自己拥有不同期望的其他人在同样的情境下看到的是否不同。 确认偏差（Confirmation Bias）这也是绩效评价中一个常见的问题。我们寻找可以再次确认我们过去选择的信息，而忽视那些与过去判断相冲突的信息；我们更倾向于接受先入为主的观点，而对于那些试图挑战这些观点的信息持批判和怀疑态度。在绩效评价中，当我们喜欢某些人时，我们寻找信息来确认这一想法；而当我们不喜欢某些人时，恰恰相反。 确认偏差很难被克服。我们的建议是诚实坦白你的动机。你认真努力地得到信息是为了做出明智的决策，还是只想寻找证据来证实你想做的事情？你必须持续挑战自己的信仰，准备好听你不想听到的，让怀疑成为自己的一种习惯。
