爱华网进入21世纪以来，经济全球化进程加快，企业的外部环境和内部运行方式都在发生急剧变化，经营和发展的战略问题备受关注，企业已步入了战略管理时代。 一 思想管理是与“熵”作斗争、实现战略控制力的关键 如果把“管理”机械地理解为控制、掌管、施压等，则思想是不能、也无法管理的。但如果把引导、优化、凝聚等也定义为管理的范畴，思想则是可以也应该管理的。本文的思想管理意即为此。 众所周知，“熵”是衡量混乱程度的一个指标。作为一个企业，实际上始终存在一个熵增问题，即普遍存在三大问题：战略与执行不一致，整体与局部不协调，组织与业务相冲突。因此，企业必须审时度势，制定发展战略，确定战略目标，按照既定战略目标，实行战略管理，以期凝聚整体力量。这实际上就是战略控制过程，是与熵作斗争，将企业由无序变为有序，由正熵系统变成负熵系统，由熵增系统变成熵减系统的过程。与熵作斗争始终是企业家的使命，这一点，我相信在座的各位企业家一定有所体会。
要有效推进战略转型，实现战略控制，必须从思想管理入手，彻底实现“变心”，才能获得长远的发展。过去20年，企业家如果不关注企业管理是无知；而今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。松下说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干；当我的企业有100人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”也就是说，大型企业必须有远见卓识的思想。今天，拥有思想者得天下，一个企业成功的关键在于始终把思想创新、思想管理作为企业发展的第一要素。松下的话也表明，几十万人的大型企业，如果企业领导人只沉迷于企业经营管理，沉迷于在业务层面奋战，那么在产业变革和转型升级时期，缺乏战略和思想的企业领导人，就会陷入迷茫和恐惧。 我们的战略是转型升级时期的战略，是变革中的战略，而不是沿着既定路线的战略。外国人把战略转型称为“这是一场战争”，“就像是在您驾驶着的飞机上更换引擎一样”。如果沿着既定路线前进，靠着惯性，整个团队的员工都能够自觉或不自觉地、不由自主地跟着战略，基本上能够对准。但在战略转型的时候，员工就很难对准，因为按照过去的思维惯性，如果没有一个强制的行为，他是不会自动对准的，因此熵增现象突出。这就告诉我们，战略有一个控制力的问题。这个时候怎么加强集团控制力，靠一般的简单的经营管理解决不了问题，那么就得靠思想管理，要想办法形成一种文化、一种哲学，用这种文化和哲学统一整个集团员工的思想，把整个集团员工的思想从原有的轨道上扳过来，统一到新战略上。一个国家有国家的思想、民族有民族的思想、一个人有自己的思想，一个企业当然也应该有自己的思想。一个企业的生命力全在于它的思想力，思想力又在于主体心灵的海洋有多宽广。把客户、员工、股东的体验和感受汇成心灵的海洋，再用这全新的思想引领客户、员工、股东的思想和行为，这就是管理的最高境界。只有从思想管理入手，才能真正谈得上所谓战略控制。思想有多远，才有可能走多远。 二 古今中外治企高手，无不是在做思想管理 我在成都工作过很多年，武侯祠诸葛亮殿正中有一副楹联，被推崇为武侯祠诸联之冠，并受到毛主席等领导人的高度赞赏。我对此联也极为顶礼膜拜，从中悟出很多治理企业的道理。联曰：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。此联为清末四川盐茶道赵藩所撰书，其大意是：能采取攻心办法服人的，会使那些疑虑不安、怀有二心的对立面自然消除，自古以来深知用兵之道的人并不喜欢用战争解决问题；不能审时度势的人，其处理政事无论宽或严都要出差错，后代治理蜀地的人应该深思。寥寥数语，既高度肯定了诸葛亮善于用兵、理政的才华，又从攻心、审势、和战、宽严的辩证关系总结了诸葛亮治蜀的经验。1958年3月，毛主席曾在这副名联前伫立沉思良久。1972年，刘兴元调任四川省委书记时，毛主席特意叫他去武侯祠看这幅楹联。毛主席曾说过，凡是到四川为官者，都应到武侯祠参拜，认真体会名联之深刻含义。 此联高度概括了诸葛亮一生治国治军的两大特点：“攻心”和“审势”，道出了两种加强国家控制力的要方，发人深省，具有较强的现实意义。上联谈的是诸葛亮的军事成就，而其主要特点是“攻心”。所谓“攻心”，即从精神上或心理上战胜对方，并使人心服，属于思想管理范畴。赵藩认为，自古以来那些真正懂得军事的人并不“好战”，而是注意从精神上或心理上摧毁敌人，这样才能有效地解除敌对双方的对立关系，从而保持长久的安定局面。诸葛亮“七擒孟获”便是中国战争史上以“攻心”取胜的典范。诸葛亮北伐中原前，为了解除后顾之忧，曾于公元225年三月先率军平定南中。他采纳了马谡“攻心为上，攻城为下；心战为上，兵战为下”的策略，对南中夷军的首领孟获“七擒七纵”，从而使得孟获心服口服。下联谈的是诸葛亮的“治蜀”，而其特点是“审势”，即对大势的准确把握。经验证明，只有对大势的特点有了准确的判断之后，才能制定出与之相适应的战略、策略和政策，当宽则宽，当严则严。否则，不明形势随意施政，则政策无论“宽”或“严”，都注定要失误。在刘备集团入蜀之初，法正就曾劝诸葛亮要学习“高祖入关，约法三章”，“缓刑驰禁，以慰其望”，即应先施恩惠，放宽刑罚，以收人心。但诸葛亮通过对蜀地形势的深入分析，却得出了与法正相反的结论。他在著名的《答法正书》中指出，刘备入蜀与当年高祖入咸阳所面临的是两种完全不同的时代背景。秦朝政苛，高祖法宽，故能顺应人民的意愿，从而促进国家的安定和生产的发展。但蜀中统治者刘璋原本就暗弱，以致形成了德政不举、威刑不肃，蜀中豪强专权恣横的散漫局面，如再对他们一味施行恩惠，只会纵容姑息，促使其气焰愈来愈烈，不晓得什么是君臣之道了。对此，只能“威之以法”、“限之以爵”，这样才能使人们感到恩惠之不易、禄位之可贵，从而令上下有节，人人守法，以达到社会安定、国家大治之目的。因此，诸葛亮对蜀中反叛势力的镇压毫不手软，对一些违纪官员的处理也十分果断。而蜀国经过诸葛亮这样一番严刑峻法治理之后，不但没有发生动乱，反而出现了“吏不容奸，人怀自厉，道不拾遗，强不侵弱，风化肃然”的社会景象。而对诸葛亮本人，也是“邦域之内，咸畏而爱之，刑政虽峻而无怨者”。 “审势”是企业领导者的必备能力。准确判断企业面临的形势和发展态势，制定正确的战略和策略，是应对未来变化并取得成功的根本。孙子兵法讲“求于势不责于人”，就是讲企业领导的要务是关注形势、因势利导，而不是过分苛求执行者的水平。 企业是有生命的，就像人一样。“企”字由“人”和“止”构成，如果“人”去掉了，“企业”就变成了“止业”。这表明人对于企业非常重要。人与动物的根本差别，就在于人是有思想的。“思想是行动的先导”，思想的变化能产生质变的飞跃。如果你只想发生小小的改变，那你只需要改变人们的行为方式；如果你希望带来根本的改变，那你就必须改变人们的思维模式。世界上很多著名的大企业，实际上都办成了一个文化组织。这些企业的领导人都是出思想的，他们是企业的思想领袖。既然企业如人，也就有自己的语言，自己的思想，自己的人格魅力。管好一个大型企业，出思想、理思路、抓文化，是企业领军人物的首要任务。 杰克 · 韦尔奇、比尔 · 盖茨、松下幸之助、李嘉诚等等这些企业家所经营的成功企业，无一不是在经营自己的信念、思想。资金、技术、产品只不过是有思想的人的道具而已。 杰克 · 韦尔奇刚上台的时候，反对他的人很多。他有一个绰号叫“中子杰克”。中子弹爆炸后的特点是，坦克还好好的、大楼也还好好的，里面的人都死了。所谓“中子杰克”，就是他清裁了很多人，在短短的五、六年时间里，他清裁了将近50%的人，大批的人被或裁、或换掉了，但GE这个大厦还是好好的。即便如此，后来杰克·韦尔奇仍然开展了六西格玛活动。他将六西格玛变成GE的文化，实际上是用统一的思想来引领全员的执行力，这样战略就清晰可见，这就是我们企业领导人梦寐以求的战略控制。杰克·韦尔奇确实了不起，是一个管理天才。但是，挖掘他的管理实践，发现他并没有讲很多高深的道理。最重要的是他把一个简单的统计工具转变成一种管理思想、管理工具，形成一套思想体系，并且上升到企业管理哲学和文化层面，以此引领全员的执行力，使战略清晰可见，从而实现它的战略目的。我还在黎明公司的时候，GE公司来的人说他们正在闹“文化大革命”，每个人言必称六西格玛。六西格玛只是一个很简单的数理统计概念，这种把数学概念应用到管理上的案例，我们中国也出现过，就是文革期间华罗庚先生推广的优选法，当时他也想让全国人民都讲0.618，都讲优选法，目的是想让大家都追求最优、最好。六西格玛是要大家能看到问题，能看到不足，并把它改掉，把这个东西变成一种文化，言必说你这是几个西格玛？三西格玛还是四西格玛。如果没有达到六个西格玛，那么问题在什么地方？你怎么改？这么刨根问底，逻辑关系就接上了，一点点改进，一点点提高，就越来越好。六西格玛的绿带、黑带、黑带大师，源于日本柔道的传统。柔道现在是分段位的，以前没有分段位时，就按围着的腰带颜色不同来区分水平高低。六西格玛的绿带是员工经过培训后，通过了就是绿带，绿带升为黑带不仅要经过培训，还要求训练几个绿带才能成为黑带，黑带大师则必须可以讲课，以前日本柔道就这么分级别。所以六西格玛跟传统的哲学思想是相联系的。后来杰克·韦尔奇发现让高管层都练成黑带大师不太现实，于是就设了一个倡导者。高管反正要参加学习，等于是免考，最后发个证了事，省得这些人没面子，绿带、黑带一根都没有也不好看。但他这个办法真的是很有效，而且变成了一种文化。杰克 · 韦尔奇为什么要这么管理？并不是每个人都能理解。如果单独一个人或者单独一个部门推广六西格玛，整个企业仍然是杂乱无章的布朗运动，仍然是熵增系统，实现不了熵减。韦尔奇想让每一个人都从杂乱无章的布朗运动，变成整体化一的行动，变成一种负熵行动，这个时候就能实现他的战略的真正转型。 像中国一航现在这样的一个企业，不可能大量裁人，也不宜采取把别人晾在一边、给你小鞋穿的做法，这是搞权谋管理。我在《国企“老板”的十条“军规”》一文中提出，要靠思想管理，不要靠权谋管理。领导和长官的区别就是是否有思想。所以我非常主张，一个成功的管理者，首先是一个成功的教育者。世界上很多著名的大企业的领导人都是出思想的，即便在企业发展过程中，非采取一些管理策略不可的话，也要先造舆论，跟大家讲清楚。因为先有舆论的策略，那是阳谋，如果没有事先的舆论，就采取一些策略，那就可能变成阴谋了，就不得人心了。毛主席说“政策和策略是党的生命”。我觉得政策主要是思路，策略就是管理技巧。策略怎么出台，非常值得研究，关系到革命事业的成败。应该先有革命的舆论，先有革命的理论和思想作指导，也就是要先有革命的方针政策，然后才能有策略。所以毛主席说“要搞阳谋不要搞阴谋”。 企业管理也一样，做一个企业管理者，谋思路非常重要。我刚上任中国一航总经理不久，就广泛征求意见，亲自撰写党组决定，把大的思路全部亮出来，以统一全集团干部职工的思想，形成凝聚力。在管理过程中，肯定要采取一些具体措施，可能要调整一些领导班子，要采取一些组织措施，等等，但这些行动都是有大思路在前，有言在先。先有思路，后再采取一些措施，就不会让人感觉你这个领导做事是鬼鬼祟祟的、不光明正大的，你这样的风气就是一种明正的风气。如果一个企业的领导人没有系统的思想、系统的思路，想到哪里干到哪里，有时为了达到管理目标可能不得不采取一些策略，久而久之，就会让人觉得你不光明正大，搞一些小手腕。慢慢地，在组织当中、群众当中就会没有威信，没有地位，不得人心，这一点是很可怕的。特别是没有思想的管理，容易形成有些想法只在少部分人中沟通和流传，久而久之，变成了组织上的小圈子。作为企业里的副职搞小圈子，是这个人品质不好，作为一把手搞小圈子最可怕，这是搬起石头砸自己脚的愚蠢之举，是自毁长城的做法，要这样的话，你根本就干不下去。 三 化思想为行动，让思想落地 如何进行思想管理，统一思想，聚焦战略，让整个集团是负熵而不是正熵，这是非常重要的。 首先，领导者必须有思想。我上任不久就提出要“弘扬精神，放飞思想”。当时不敢提解放思想，觉得解放思想是30年前的事，就冒出个“放飞思想”。现在党中央重提解放思想使我感觉非常具有现实意义，因为我多次强调，我们航空人解放思想这一“课”还没有真正上完，还没有真正“上”好。因此，我们提出放飞思想的目的，就是要补好这一“课”。集团党组提出“专业化整合，资本化运作，产业化发展”，就是对我们解放思想的一次大补课。上任后，我提出了一系列新的思想。 第二，思想管理要扁平化。过去，集团领导的思想、党组的声音主要靠一级传一级那种金字塔式的传递，到了基层员工，有的根本没有传递到，有的即使传递了，也是大量衰减甚至完全走形，这种战略就没法实现。最近，我们非常重视利用《中国航空报》，目的就是要达到“立体到达，全息反应，形成气氛，形成文化”。什么叫全息，全息就是一个东西被打碎后，任何地方都能看到整个全景。这样就必须用媒体的方法、用报纸的方法，让一种思想一下子捅到底，让高层、中层、基层员工都能同时不走样地了解上面的声音，让关心我们战略的外部利益相关者都有所反应。 第三，用综合平衡计分卡聚焦战略。为什么要推行综合平衡计分卡呢？就是要化战略为行动，通过这种方法使每个单位和每个人都聚焦集团的最高战略，而不是聚焦本单位、本部门、甚至个人的战略，这实际上是从上到下进行战略梳理。过去，我们集团公司在管理创新上推行了很多先进的管理方法，如6Ｓ、流程再造、管理信息化、精益生产、六西格玛、矩阵管理、知识管理、精益六西格玛等等，但是我们主要注重流程和行为，没有上升为文化和哲学。经过比较，我们认为综合平衡计分卡比其他管理方法更容易上升为文化和哲学。尽管国内很多企业早就在推行平衡计分卡，这并不是什么新东西，但这并不妨碍我们决心把它作为优化并凝聚思想、实现战略控制力的工具。杰克·韦尔奇的六西格玛是平地起高楼，从一张白纸的基础上建起来的。杰克 "韦尔奇就很不简单，六西格玛已经在那么多企业里失败了，他还坚持搞六西格玛，而且达到登峰造极。改革开放、一国两制，也是没有先例的，我们坚持搞，这也一样很不简单。综合平衡计分卡诞生后，被认为是过去75年来最强大的管理工具。综合平衡计分卡强调企业经营活动整个过程（四个维度）的管理，它起到一个对企业战略目标自动跟踪的雷达效应。这就是为什么说它是一个继泰罗制之后又一个伟大的管理创新的原因。如果说泰罗制关注的是物流过程的管理，那么综合平衡计分卡关注的则是信息流过程的管理，二者之间珠联璧合。 第四，让每个员工都有思想。思想不是一种具体的方法，而是给人家的一种启示，根据这种启示，他就会把自己所做的一些有益的事情都用这种思想来进行诠释。如发展就是硬道理，这是一种思想，那么以后出现各种各样做法的发展，每一个人都会用它来作评判。化思想为行动，很重要的是你的思想要是高尚的思想，给每位员工的行动打气，给他一个定心丸，给他以信心，给他以动力，让每个员工都能创新和发展，这样的思想才是本文所指的思想。要化思想为行动，要求管理者要很好的把握机遇，审时度势，不断地把握住市场的变化，适时提出自己的思想。要让思想落地，让别人认为你的思想好，不能等到思想见效以后才让他看到好处。思想这个东西润物细无声，要靠人们自己去体会。要让思想落地，一个根本的措施，就是让每个人都有思想，让他们的思想尽最大力量表达出来，形成长时期的共振，从而达到都愿意“快乐”与“高效”干事的目的。我大力推荐一些人到报刊上发表文章，实际上是要每个人围绕核心的思想来展示他自己的思想，让每个人都有思想。我要求我们每位副总都要围绕党组提出的思想，在报纸上发表文章或者答记者问，这是让思想落地的重要举措。 第五，打响体制机制创新的攻坚战。进入“十一五”以后，我们把注意力放在了体制机制创新上。我们特别认识到企业要做大做强，必须有效运用资本这个杠杆。市场经济发展到了今天，在商品交换过程中，进入市场的商品，已经不仅仅局限于一般的物化的商品的交换，而更多地体现为信息态的资本或知识产权等无形资产的交换。在市场经济的循环流动当中，信息流不断增大，并出现了超越物流的趋势，资本已经成为了更重要的商品活跃在市场当中。因此只会买卖产品，不会买卖资本的企业家，不是一个全面的企业家。所以说市场经济归根到底是资本经济，不搞资本化运作是不行的。为此，我们大力推进了专业化整合、资本化运作，产业化发展。通过资本化运作的平台，实施专业化整合，减少控制层次。我们正在改变过去只靠行政手段方式的同时，注重采取市场运作方式。最近，我们以上市公司作为平台，通过资本运作，将沈飞、西飞、成飞等全集团的民机制造力量整合在一起，形成“一航飞机”。按照这个整体部署，将逐步形成综合防务板块、民机板块、动力板块、航电板块、机电板块、金融板块、重机板块、汽车板块、地产服务板块、贸易物流板块等10大业务板块，最终实现全集团资产的证券化。 第六，推进其他系列配合行动。比如，推进集团总部从“管企业”向“做企业”的转变，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部；同时发挥整合协同功能，对集团资源进行优化配置；大规模进行人员交流，包括集团总部与基层之间双向的交流，集团内外交流；在航空主业实行紧密管理，建立风险管理委员会，清晰监控线条；通过财务公司，逐步加强资金集中力度；塑造集团品牌；举办服装大赛，统一集团工装。下一步还将进一步推进CI的统一，取消各单位的LOGO，全部使用一航标识，让全集团每个人都自觉自愿、心情舒畅地认为自己是一航人；建立一航大学，进行大面积、全方位的培训，传递集团的思想和文化。 四 让集团文化人格化， 成为三位一体统领的载体 军工行业是在解放以后不久开始大力建设的，那时心气很顺、很正，凝聚力、价值取向非常一致。但那时候形成的东西其惯性大得不得了，你要改变它，不通过思想管理，不上升到文化层面做不到。所以真正优秀的企业家是塑造一种文化，这种文化是无形的，一旦形成以后，那的确是很厉害的，是具有优越感的。 很多同志建议中国一航应该自己创造一个管理工具。UTC的乔治·戴维就创造了自己的管理工具ACE，即“获得竞争优势”的英文简称，给中国一航讲过课，效果还不错。 我们认为，这是创造不得的。为什么呢？从管理角度看，统领有三种。一种是精神领袖。他必须是殉道者，必须牺牲自己。他的理念不见得是很系统的思想体系，但是他能让大家五体投地式地崇拜、顶礼膜拜。比如说耶稣，耶稣不被钉在十字架上再玩一回复活他就没戏，就不可能有那么多信徒追随他，这是精神领袖。第二种是思想领袖。他必须有完整的思想体系和理论，比如孔子、孟子，他们就有一整套完善的思想体系。第三种是管理领袖。比如秦始皇，他太厉害了，谁也不敢惹他，想干嘛就干嘛，长城说修就修，管理水平很高。这三者是不能合一的，出于什么道理我还在琢磨，所谓“贤者在位、能者在职”似乎并不能完全揭示其中的奥妙，但三者合一的人物往往都是悲剧，无法成功却是事实。比如近代的希特勒写过《我的奋斗》，很有思想，尽管他的思想是反动的，但还是有思想，所以他是法西斯的思想领袖；他出身卑微，曾经穷困潦倒，经历过第一次世界大战，挂过彩拿过勋章，当过战俘。从他的经历看来，他拥有殉道精神。从啤酒吧暴动到夺取政权，谁见了他都“嗨！希特勒！”，所以他还是无数人追随的法西斯精神领袖；他成立纳粹党，加上特务组织，将德意志民族控制得牢牢的，显然也是个法西斯的管理领袖。但是他三者合一之后，就完蛋了，成了反面人物。一个企业不管是哪一个层面的管理，要想推动这个企业发展得很好，企业领导人必须是一个有效率的管理者，是一个管理领袖，但是他又必须让企业拥有理念和思想。这个思想工具最好不要自己创造，用别人的。杰克·韦尔奇高明就高明在这里，六西格玛是很简单的一个数学工具，他却把它提升成为一种思想，于是他就避免了三者合一。如果他自己发明个八西格玛，然后要求大家都来崇拜，跟着这个思路走，未必就能成功。反过来看UTC，它业绩很好，乔治最近几年也连连被评为最优秀企业家。但是有个问题，他搞的这个ACE实际上没多少人知道。有一次他问客户说你们知道我们在搞ACE吗，客户说不知道，他就生气了。前段时间我到UTC去，见到了他，他就说，我这十五年在UTC，只干了一件事，就是创造了ACE，其他的什么都没干。他旁边就坐着UTC的总裁，他的接班人。我的理解他是讲给这个接班人听的：以后要继承我的衣钵，高举我的旗帜。显然他是很在意这件事情的。在意当然是对的，但是创造一个东西再贴上自己的标签，就不好弄了。所以当我们要寻求一种文化、一种哲学来统领企业的时候，一定要找最优秀、最有说服力的科学理论体系，让大家来共同践行，才可能成功。所以，就这一点而言，杰克·韦尔奇做得非常出色。 作为一个领导人不可能三位一体，但是文化可以做到三位一体。这种文化是大家所信仰的，是一种信仰层面的；这种文化是有思想的，能指导我们的每一个行动；这种文化实际上是一种已经超越制度的管理约束，就像是人们的道德规范一样，实现了自我约束。企业文化建设起来就成为一种至高无上的、可以达到三位一体的无形的东西。正由于此，所以企业的战略控制力要基于一种思想管理，而这种思想管理的最高境界是最后形成一种文化。 人都是有思想的，重要的是把大家的思想统一起来，只有统一了思想，才会有协调一致的行动，才能令企业创造最好的效益。而要把大家的思想统一起来，必然要上升到哲学和文化层面，所以你绕不开这个弯。一个企业，不搞企业文化，不搞企业哲学，就不可能凝聚在一起。如果是三五个人，那好说；百八十个人也没问题。当你是二十几万人、分布在不同地域的大企业集团时，不讲文化、不讲哲学是没办法管理好这个企业的。
