爱华网2007年度“中国最佳商业领袖奖”20日晚在上海揭晓，安利(中国)日用品有限公司董事长郑李锦芬作为唯一的女候选人，荣膺“年度中国最佳人才管理奖”。颁奖仪式结束后，记者有幸采访到了这位出色的商界“女掌门”。
记者见到郑李锦芬女士时非常惊讶，一身温柔的粉红色装扮，让人很难把她和女强人联系起来，如此谦和温婉的女士，如何管理一个聚集无数优秀人才的大企业，并且获得年度中国最佳人才管理奖的？
郑太用她那不流利的普通话告诉记者，“当我坐在这位置上的时候，我只是想到如何带领这个团队去创造价值，去度过一个又一个难关，从来没有觉得我是以一个女人的身份来领导他们。男人领导或者女人领导都一样，大家都是朝着一个目标，齐心协力，并不因为我是女人都会多几分顾虑。
记者不解地问道到：“今天见到郑女士，似乎和我们印象当中的女掌门差别很大，作为一个领导者，您是用了什么独特的方法，来选拔培养人才、并且留住人才呢？是恩威并重，还是以柔服人？
郑太笑得十分温和，她说，“从我们企业本身的发展前景来说，尽力为员工搭建一个平台，供他们培训、成长，是十分重要的，这就是我们培养人才的方式，当然，我们的企业是十分特殊，它拥有相当大一批直销员，对他们的管理，需要以柔为主，对待困难要平和，面对成功也要心存感恩，让大家都怀着一颗赤诚的心去做好事业，这是我们的管理之道。”
记者在对安利的几位员工的采访中得知，每个月，安利全国的员工都会收到董事长的E-mail。这就是“郑太”的家书传统。“我每个月给员工写一封信，告诉他们公司出现的新情况，其中包括好消息和新产品的推出，即使遇到了困难，也要让他们明白、理解。我还会将我对于人生的看法写出来给大家分享。”郑李锦芬这样定义家书的内容。员工对她来说，和家人一样重要。这就如同她对待儿子的态度：如果他们有问题需要母亲帮助，只需要一个电话，郑李锦芬就会立刻把他们的问题当作首要问题。
“谈到企业管理风格，我想每个企业家都有自己擅长的地方，但是优秀的领导人身上都应该有像磁场一样的魔力，能够使她的团队紧密凝聚在一起，这也可以叫做‘领导的魅力’。”她曾如此表示。
郑李锦芬还告诉记者，她所做的，就是在精神层面上鼓舞别人，创造出一股凝聚力。用细致的关心和紧密的凝聚力，把人才留在他们适合的地方。
郑李锦芬：安利十年直销路
1998年4月21日，中国政府颁布传销禁令。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，当年销售额滑落至3.2亿元…
她走进安利（中国）广州厂区那栋玻璃办公楼时，一袭淡粉，眼看着，就把春天带进来了。很少有女性能如此傲视岁月，将容颜与内心的定力这般娓娓道来，却不张扬。
郑李锦芬女士，安利（中国）日用品有限公司董事长，她另有两个头衔：美国安利公司高级副总裁、安利大中华区行政总裁。这是2005年4月，安利正式着陆中国大陆十周年的日子；而4月末，直销法规即将出台。在这样的时间节点上，选择比黑色喜悦、比大红内敛的粉色出场，如果有意传递恰如其分、不慌不忙、赏心悦目等等信息，都能一一到达。
2004年，安利（中国）的销售额达170亿人民币，约占安利全球销售总额的1/3。2.2亿美元的投资，造就了眼前这座位于广州开发区的14万平方米的工厂、22条生产线、160余种产品、150多家直销店铺，以及4500名员工和18万销售代表。
回首中国十年，这一家族企业现在的两位合伙人史提夫·温安洛先生和德·狄维士先生称之为“焕发勃勃生机”，而郑李锦芬在祝辞中，亦不讳言“心中充盈着喜悦和自豪”。
剪影
用履历式的片断勾勒一个人的轮廓之前，先作一次遥远的闪回。那是郑李锦芬在某次慈善晚会上无意中流露的，当时的话题是“做善事”——这些年，安利（中国）在健康、儿童、环保等公益主题下开展的活动计1100多项，投入超过1亿元人民币。“我十几岁的时候，在香港红十字会当义工。当时，遇到一个年轻的医生，他态度那么好，人又长得帅……后来，他成了我的先生。所以呢，人做好事，一定有好的回报。”据说，当时场下掌声强烈，以回应那种略带羞赧的真情流露。
30年前，李锦芬是香港大学历史系的毕业生，供职香港政务处，位居行政主任。
28年前，李锦芬弃职转入安利，只因“看到一个公司为招一个秘书竟然登了一个整版广告”。她加入了那个当时在香港只有5个人的公司，学习的第一件事是，每天上班后为老总冲杯咖啡。
25年前，她被委任为安利（香港）总经理，公司很快发展为香港一号直销公司。
约20年前，她被派往台湾开拓市场，很快将连续滑坡3年的台湾公司做到第一。记得很清楚，初时，老牌经销商和业内元老们当面提问：“我们想知道，你凭什么来管我们。”
17年前，她穿着筒裙侧身坐在摩托车上，前去拜会广州开发区的官员。当时的广州开发区，没通公交车，也没有的士。那次的回答让她印象深刻：“我们能为你提供任何服务，有什么困难我们为你解决。”有别于那些仅仅对投资额度和招工人数的关注。
这一时期，郑李锦芬的足迹遍布北京、上海、深圳、广州等城市，“如果把香港比作一个小河塘，台湾就是湖泊，而到了内地才知道什么是大海。”她向老板力荐到中国大陆投资，在递交给美国总部的书面报告中，她写道：“不到中国大陆投资，就不算真正的跨国企业。”
13年前，安利进入中国内地，投资1.2亿美元在广州建厂，郑李锦芬出任董事长。她同时也是三个男孩的母亲，每晚照顾家人入睡后，继续白天没有做完的工作。她的睡眠时间，每天至多五六个小时。在那样的节奏里，她一鼓作气拿下了工商管理硕士学位。
10年前的4月，安利（中国）正式投产。2年后的1997年，销售额达15亿元人民币。
1998年4月21日，中国政府颁布传销禁令。一夜之间，安利在内地30多个城市的分公司、上千名员工立即停止了工作，一停3个月，每月损失1000多万元人民币；与中国业务有关的安利亚太区有限公司的股票在纽约股市应声缩水20％；影响旋即扩散到员工的亲友和消费者之中，当年销售额滑落至3.2亿元……
“那是我永生难忘的日子！”多年之后，郑李锦芬依旧喃喃。
当晚7时，《新闻联播》播放了禁令，身在北京办公室的她看着、听着，百感交集，尽管此前已有较为充分的心理准备。1997年到1998年初，传销如狂风席卷中国大地，“斩立决”无疑最具显效，然而，一刀切未必是最合理的做法。总有意欲申辩者存在，譬如安利。但那一刻，郑李锦芬无语，任种种复杂情绪一一辗过心头。应变
在郑李锦芬的职业生涯里，她会与许多“不顺”不期而遇，其中包括一些来自性别的。她的性格在此彰显力量，而且是，一种女性的力量。
受谁影响？郑李锦芬说，母亲。“我妈妈是一个非常有自信心、非常乐观的人。我小的时候家里挺有钱，她很快乐。我10岁的时候，爸爸的生意破产了，全家靠她一个人独立支撑。她到处去领些衣料到家里加工赚钱，依然很快乐。所以，我从来没有受苦的感觉。”如果把女性在生活中的乐观、坚忍和韧性移植到职场上，那该是何种气象？郑李锦芬用她的整个青春，作了一个交待。
来看她是如何应对危机的。当晚，她召集安利（中国）管理层在北京召开会议，要求公司所有人员保持镇静，承诺公司会出面处理所有问题，不会放弃在中国的事业，并表态，相信中国政府会保护合法经营、认真投资的外资企业。会议定下的调子是：不慌、不乱、不离、不弃。
会后，凌晨2点，郑李锦芬代表公司向美国总部作汇报。她得到公司创办人之一理查·狄维士镇定的两句话，第一句是“安利美国总部可以帮助你们做什么？”第二句是“我们会坚持下去。”心意，不谋而合。
当时，公司刚花了一大笔钱买下了广州最高建筑物中信广场的第40、41层。谁也不知道这一停业需要多长时间，装修，还是不装修？郑李锦芬和管理层决定：装修。这是向员工和外界传达信心的一种方式。
时值美国总统克林顿访华，中美两国正在进行入世谈判，顺应天时，安利（中国）向中国政府进一步说明实际情况和自己的新思路。这个新思路就是郑李锦芬思考良久的：如何寻找合适的变通方式求得合理合法的生存空间。直销店铺概念就此诞生。这是安利41年历史上从未有过的“妥协”，但它同时也是一种“坚持”。
1998年7月，禁令推出3个月之际，其他国际直销公司纷纷从中国市场“收兵”，安利（中国）成为了第一家获得国务院有关部门批准的以“店铺销售加雇佣推销员”模式转型经营的公司。
此前，郑李锦芬成功应对了“退货风波”。1997年夏，北京、广州、上海等城市出现一些人，挨家挨户收购安利产品的空瓶，然后带上自制的安利购货单据，到安利经销处要求退货。
这是美国式的退货保障制度（即许诺消费者使用产品不满意可以随时退货）移植中国初期的水土不服。很多人将产品用完后前来退货，其中有相当一部分是上述收瓶子的而非真正的用户。“退货风波也给我们上了一课。开辟新市场必须考虑国情。”郑李锦芬说。新的退货制度实施后，安利（中国）目前公布的退货率是0.5％。
此后，即是关于直销立法的曲曲折折。2004年年末，直销法规呼之欲出之际，郑李锦芬的姿态是冷静、低调。辗转4个月过去，法规出台进入倒计时，她示人以淡粉红，也许只是偶然。
直销法规出台以后，对于背负着曾经有过的传销包袱的企业来说，我们除了规范好直销员这支队伍之外，还应该承担对社会、大众的宣传和教育，让大家对这个行业有全面的认识，为直销正名。
我们希望，再过几年就不会这样有争议，直销能够成为主流、传统的批发零售模式的有利、有益、有建设性的一个补充，现在这一点还没有真正发挥出来。直销会有很大的空间。
记者：直销之所以在中国引起争议，也许是因为它本身，对于政府管理和商业模式来说是一种异质的东西。安利的产品与生产实体大家都看到了，但其价值观体现的是自由企业和自由社会下的一种思维，是比较典型的美国梦，这与中国社会的传统与现实差异比较大。问题在于，这种骨子里的美国式价值观与中国现实相遇的时候，唤醒的是什么。是激发彼此最好的东西，还是唤醒人们内心深处那部分最功利的东西？郑李锦芬：东西方价值观确实存在冲突和矛盾。西方重理、重法，东方更重情、重义西方重个人，东方重集体东方人勤奋努力，西方人勇于创新接受挑战，有着强烈的目标感和个人成就感……任何企业要在中国取得成功，必须取得一种阴阳的平衡，要成为东西两方面优秀的文化结合体。我们不需要做出简单的、非此即彼的选择，而是寻找最佳的融合方式。
直销所设计的激励制度确实是一个带着美国梦的东西，但要知道，在商业社会任何一种模式下，都不可能根除“欺诈”这两个字，为什么在看到那些不好的、骗人的传销案件的时候，不去看一看、报道那些普普通通的，不为人知的，因为直销而改变了生活态度和质量的人呢？我就是想说，用平常心去看待这些事情。人性会让我们自己作出挑选的，觉得哪些是对自己、对企业和对社会发展是最适宜的。安利也不能把自己的价值观全部从美国照搬，同样是提供优秀产品，提供多劳多得的从业机会，但是具体营销方式一定要和当地配套。
当然，直销员的队伍是要管理的，所以我们建立了安利培训中心。我们有八级处分制度，如果直销人员犯规，我们会处理的。
记者：在那些糟糕的、甚至邪恶的非法传销案例中，我们看到许多建立在逐利之上的欺诈，譬如人们所谓的培训中的“洗脑”。直销也有这样的布道环节，就好像一把双刃剑，一方面显示很强的凝聚力，一方面又让我们看到某种狂热的东西。公平地来看，中国社会从商业文化、历史传统以及政府的管理框架上，是否可以接受直销的这一点？
郑李锦芬：中国的管理部门已经积累了非常丰富的经验，他们做了大量的调研，对非法传销诈骗方面也打击有力。
激励，是要追求成功，但是建立在道德规范和商业规则之下的成功。营销人员不是公司的职员，他们没有固定的上班时间，主要依靠自发性的努力，要订立自我奋斗的目标。关键看是如何引导，不是魔鬼式的培训，不是歪门邪道。在安利培训中心，我们告诉营销人员追求成功要了解什么，除了企业知识、产品知识、营销技巧，也有道德规范，那些原来没有接触过营销的人是有收获的，我们也不喜欢那种喋喋不休、着了魔似的、亢奋的推销员。
我个人认为，也不应该把传销诈骗和中国人的诚信度拉到一起。古代就讲仁义礼智信，中国人奉信着并且身体力行。安利这十年，也是中国社会、经济飞速发展，人民生活水平、教育程度快速提高的十年，显示出来的文化水平和道德水准可以说是有了很大的进步。接不接受直销，要相信中国人不会那么盲目，消费者也有了很强的自我保护意识，社会自己会有一个平衡点。
记者：回顾外资企业，不管是独资、合资还是中外合作企业这20多年在中国的发展，我们似乎可以看出一点，既有顺应，也有坚持。
目前这种“店铺销售加雇佣推销员”的直销模式，应该说是安利在适应中的顽强的坚持。1998年禁令颁布以后，很多直销企业都撤退了，转型了，你们留下来了。当时，您是怎样获得总部的支持的？
郑李锦芬：坚持是需要的。现在中国企业到海外发展成为跨国企业的时候，也要保留自己的中国特色，关键是这些特色能不能被当地所接受。
安利是一家有着深厚文化底蕴的企业，轻易不会言败，不会放弃的。1998年跟理查·狄维士通电话的时候，创办人就说wewillpersist（我们要坚持），一定要配合政府的要求找到一个发展空间。这是安利的一种winningspirit（制胜灵魂），坚持是一种文化。把真实情况向政府反映，据理力争，美国总部非常支持我。这是一个企业的价值观！
程序也是正当合理的。我们向政府提出建议，政府批出来的转型方式，我们执行
记者：那么，在您跟政府官员沟通的过程中，您觉得是哪些理由打动他们了，或者说，是有说服力的？
郑李锦芬：这个应该由他们来回答比较合适。但我想，你光说产品怎么好、纳税怎么多，如果我是政府官员，听了也觉得没什么特别的。我希望是这两点有说服力，一是直销在全球这么多国家都能成功融入，证明它确实是传统销售渠道之外的一种有效补充，这是历史证明了的。它能够更快速地使商品流向终端消费者手中，方式更灵活，这是值得深入研究的，规范好了，对中国的市场经济是有好处的。还有一点，就是增加就业机会，现在提出构建和谐社会，安利确实在这方面有所贡献。不是简单的工作机会，直销人员与安利联在一起，改善生活，实现人生价值。
记者：我这里有一些数据，安利现在在全国有150个直销店铺，18万的销售人员，4500位正式员工，店铺销售占到总销售额的三分之二。这是否说明，在中国，店铺销售还是最可靠、最能被市场接受的模式？
郑李锦芬：我这里有最真实的数据：安利店铺销售给非营销人员的大概占到总量的三分之一；销售给营销人员的大概是三分之二，而这部分又有约三分之二是营销人员再销售给消费者的，剩下的三分之一属于营销人员自用。也就是说，直销员依然是安利最重要的一支销售力量。
店铺是个多功能的中心，它兼经销、服务站、提货点、展示中心、培训会议中心多种功能，同时也是对外的窗口。购货的营销人员都是以消费者的身份来购买的，这就是你看到的数据。也有相当一部分人为了享受推销员的折扣价才成为营销人员的，他们从来不推销的。
记者：周围常听到有人说，安利产品不错，就是贵。经济学家告诉我们，适合做直销的产品，附加值通常较高。我们同时也看到，安利在中国内地许多地方从事公益活动，有些地方是很偏远、很穷困的。你们跟社会力量结合起来，去那里帮助孩子上学、给他们治病。所以，我的问题是，安利为什么不把利润直接回馈给消费者，让价格低一点儿，再低一点儿，而是“劫富济贫”式地分给另外一些人？郑李锦芬：安利的产品首先是物有所值，我们有一个庞大的忠实的消费群体。
当然产品的定价很难满足每一个人的看法，我们看的是宏观总体上的市场能否接受
中国市场安利产品的价格比其他地方为高，主要是中国的税率问题。
17％的增值税和消费税会提高产品价格。另一个原因是，美国总部供应全球其他市场，规模效益很高，而中国目前这方面还是不够强。
对于消费者，我们对他们的第一个任务是提供优质的产品，而不是便宜的产品。没有任何企业会把为廉价定为生产的首要原则的。安利不是用低价来竞争，是用品牌来竞争。我们回馈社会，是要帮助那些弱势群体和弱势社区。依法纳税也是另一种回馈社会，开业十年来，我们累计纳税近96亿元人民币。
记者：针对安利在直销立法这一问题上表现出来的耐心、细致、执著和坚持，外界有一种说法，“安利是政府公关比较强的公司”。直销的核心竞争力，应该是建立在多层次而非单一层次的销售上，但主管部门在这一点上至今很明确：推销人员只能靠自己销售产品的数量计提报酬，靠“拉人头”或从发展的下线的销售业绩中提成的做法都是违法的。安利对此，如何应对？
郑李锦芬：应该是有进有退，不是进退失据。政府公关也不是我们事先设计的，而是随着十年的风风雨雨一步步走出来的。多层/单层/金字塔，这些概念令人混淆。我们是认真的投资者，聘用了大批的员工，我们要生存下去。我们要大量地去解释作为转型企业，我们的方式与海外不一样，与诈骗更不一样，我们经历了五次停业六次整改，最长一次是18个月停止接受营销人员加入，最大的改动就是以个人业绩计酬，就是营销人员都是按个人业绩计酬；经销商不是自然人身份，是用其他的方式计酬。我们要不停地去与各界沟通，凭实力获得别人的尊重和支持。
直销立法不一定要围绕着单层次、多层次来做文章，中国有自己的国情和特色。单层次销售，或者说根据个人业绩计酬在海外已经不是主流了，因为这对推销员来说，是没有足够吸引力和发展前途的。以团队业绩计酬，是商品经济的自然的发展规律，单层次已经被历史发展所淘汰。
从美国安利45年的直销历史来看，从单到多有一个自然发展的趋势和过程。资深和优秀的营销人员既要帮助公司推销产品，还要传授经验、管理团队。当然多层的人数比较多，流动性又比较大，可能在这里容易被利用而变质。作为安利这样一家跨国公司，当然是希望与世界接轨，但直接把海外的多层引进来，作为一个中国人，我觉得也不是很好。要有一个中国特色的直销法规，尊重直销发展的客观规律，严格管理行业和管理营销人员。
政府征求意见，我们会积极地表达。我们做了这么多年，会把海外方式、也是我们熟悉的方式向政府介绍。去解释去争取是一回事，客观环境我们也了解，应该是能够取得一个平衡点。法规出台以后，企业必须尊重国情、遵守法规，我们会去积极配合政府管理。
我们在中国营业多年，感觉要有一定的监管，政府渐进谨慎的态度是正确的，但行业也需要一个健康有序的发展空间。每个人都有自己的梦想，企业也有。记者：安利的梦想是什么？
郑李锦芬：安利（中国）希望成为最受赞赏的企业。去年有过一个大范围的调查，企业知名度这一项，安利达到89％，对安利有良好印象的达到78％，人家对直销这个行业的批评比较多，但对安利还是肯定的。去年我们还拿到了“最受赞赏企业”和“最具影响力企业”的奖项。在那么多企业里面，我们是自律性比较强的。成功来之不易，最基本的是政府当时给了我们一条出路，当然，我们自己也很努力。
告别时，忍不住追加一个没有列入采访提纲的问题：“事业和家庭，只能选一，选哪个？”
“回头看看这些年走过的路，真的很难选择。这两样，对我都很重要。我努力，是因为，鱼和熊掌，我都要。”眼前这位女士，眼中写满热爱。生活、事业以及她身后的这家企业，也许因此而不同……
