爱华网系列专题：《企业超常规增长的秘密：铁幕战略》
同类商品，顾客总是喜欢更便宜的，这是人的本性。沃尔玛、国美和淘宝的成功证明了这个简单的真理。既然顾客喜欢更便宜的商品，谁能满足顾客的这一个偏好，谁就是成功者。这里要特别注意商品的性质，如果是大宗商品，要依靠一个国家或者一个区域整体市场的份额领先，这是因为顾客对这类商品的价格非常敏感，要满足顾客的这一偏好，就必须降低采购价格，要降低采购价格，就必须扩大市场份额，随着一个国家或一个区域统一大市场的形成，市场份额必须是全国整体市场份额。例如，大中和三联分别是北京和山东的市场份额领先者，与国美和苏宁相比，它们又是全国市场份额的落后者，最终，它们无法独立生存。如果是小宗消费品，整体市场份额领先是不适用的，购买小宗商品的顾客一要考虑时间成本，二要考虑购物的愉悦体验，第三才是考虑商品价格。经营小宗商品要依靠单店份额领先。例如，沃尔玛在任何地区都是单店领先。如果做不到，就放弃该市场。 图3-3份额领先商业逻辑图 成功的企业家都是战略奇才，他们深邃的目光，一时之间会显得十分另类，时间会证明他们是最后的胜利者。 在我国的连锁企业中，关于国美电器的成功，主要有四种说法：
第一种是"压榨经销商说"， 第二种是"并购说"， 第三种是"资本运作说"， 第四种是"非主营业务盈利说"。 这四种说法都停留在战术层面，而不是战略。成功的企业家都是战略奇才，他们深邃的目光，一时之间会显得十分另类，时间会证明他们是最后的胜利者。国美的成功在于急剧扩张市场份额，降低边际成本，压制竞争者。例如，据国美内部人士透露，"在深圳这个领地，把苏宁的份额控制在国美的1/3左右，死死制约苏宁，是国美在深圳的战略成功"。当然，苏宁予以了否认。 一般的商人总是希望商品的价格越高越好，而国美的立业之本是"坚持零售，天天低价"。国美进入深圳，仅一年时间，就改变了本地的商业生态，商品价格降低了10％～15％，本地的300多家电器零售商销声匿迹。2003年，国美在香港开店，香港市民隔夜排队抢购，这一年，香港的人均GDP为3?4万美元。可见，发达地区的居民的家用电器的价格弹性系数也非常之高。
