爱华网董明珠：创新是企业发展的不竭动力
很多企业其实都曾经辉煌过，为什么到后来会发展到倒闭、破产、被兼并，那是因为我们失去了创新。过去取得的成绩，不能代表未来。格力电器能有今天，在于“坚持”二字，坚持自主创新，拥有自己的核心技术的，走专业化道路的战略思想；坚持诚信共赢的思想。我们在经营一个企业的时候不是考虑自己赚了多少钱，而是考虑所有合作对象是否能够得到发展。只有考虑到别人，只有共赢，最终才是真正的赢家！这就是我们格力电器的一个坚持。
格力电器坚持四个创新：
一、技术领域的创新
很多中国的企业依赖于国外的技术来发展自己的企业，那是不可能持久的！今年，在同行业，还有企业以用国外的名牌压缩机来推广自己的品牌为荣，我认为没有自己的技术，依赖别人最终只能挨打！
我们目前有三个研究院，一个是机电研究院、一个是制冷研究院，还有一个结构研究院，专门研究家电行业未来五年、十年的发展走向。
我们在96年成立筛选分厂以后采用了新的筛选手段。这种模式到现在为止，据我所知，目前同行还没有一个企业像我们这样严格。过去讲企业99%合格率就是好企业，但是我们现在认为，万分之一都不够！
我今天不否认专业化和多元化谁对谁错，但是我觉得只要你有先进的技术和先进的管理，你无论是多元化还是专业化，一样能够成功。我们不能成功的多元化，其原因主要是因为有投机心理，仅仅以赚钱为目的。
二、人才创新
所有的东西离开了人才，都不可能实现！所以，人才创新也是我们在创新里面很重要的一项。我们为员工投资了两个多亿，建起了舒适的员工宿舍。除了创造良好的生活环境，在工作和学习也为他们创造了良好的环境。很多的初中生到了格力厂以后，逐步进修成为大专毕业、本科毕业。但是，对员工的生活关心和工作要求是截然不同的，我们要用完善的制度、有效的监控，要让员工在工作当中能够尽职尽力，发挥好自己的作用。
三、管理创新
管理创新包括了很多方面，比如说格力电器提出的“一张纸、一滴水”的管理。人与人必须依靠制度来运作。不是靠关系。对于人际关系，情和法绝对是要分割开来的。在发展的过程当中，不仅要自身发展，也要带动所有跟格力相关人共同发展，那就要讲规则、讲游戏规则、讲制度。而不是简单地把它建立在简单的利益共同体之上，只有这样企业才能发展。
很多都认为营销最重要，营销人员可以主宰企业的命运。而我恰恰在这里面摆脱了个人的因素，而是用一个团队的力量来保证企业的发展。
格力电器最成功的就是不断地改变自己，不断地超越自己。很多人问我，谁是我的竞争对手。我说我的竞争对手永远只有自己。
四、营销创新
可想而知，大家都重视营销。我到很多地方去，都说你先跟我谈营销，你是怎么做好营销的。我说，我是做营销出身，但是一个企业要想保证发展，绝对不是营销！品质永远是第一位。
我为什么要建专卖店呢？专卖店的前景不在于仅仅做家用空调，而是产业链的纵深发展。因为格力只做空调，格力没有回头路。可以说，格力因为专业化而背水一战，如果我的品质不好，我的服务不好，我可能只有倒闭一条路。所以我们成立专卖店使我们的服务得到进一步的提高，而且从产业链的发展的角度，以后城市所购买的空调肯定是往一拖几的方向发展，我们做专卖店能够更好地贴近消费者。现在，我们的专卖店在全国已经开了7000多家。
我们每年要招大学生，往往会碰到两种人，一种是说，我来了，你给我什么待遇啊？另一种是说，你要我来做什么？我可以为你企业做什么？我们选择后者。在要求得到什么的时候，首先应该扪心自问自己付出了什么。
人一生的价值是用他拥有多少钱来证明的吗？不是，其实更重要的是他能够给社会带来什么。我个人认为，我造就了百个千万富翁，这就是价值。
最后，我还是用一句话来结束今天的讲话，感谢大家对我们格力电器长期以来的支持，希望以后继续支持。谢谢！
罗振宇：企业的媒体投放策略
企业当一切皆可被外包之后，你所剩的东西实际上就是一个价值体。我们现在看到，越来越多的企业，以一种价值体的方式而存在。这种价值体的表现方式有很多种，有可能是品牌，有可能是某种组织方式，一体而多面。
我们看到，这种以核心价值为协调方式的组织方式正在成为未来的一种企业组织方式。之所以刚开始跟大家讲这样一个开场白，是我希望帮助大家能够理解今天上午我们所听到的格力的课程的真正意涵。
很多人都在说，格力的布棋之道是什么，格力的渠道方案是什么？如果你这样学习格力，可能你没有看清楚格力的实质。近些年来在中国企业界，尤其是制造业，尤其是家电制造业，有三个话题是大家无法绕过的：第一是价格战；第二是多元化；第三是国际化。这三种竞争方式，没有一个出现了格力的身影。企业的成长是靠企业的核心价值。这种核心价值无法表述，甚至无法袭得。正如有一年我在首都国际机场和董明珠还有她手下的几个区域经理见面，等飞机时他们坐在那儿聊了两个小时的天，却没有一个人说明年的空调怎么卖，他们在商量二十年后这帮人老了大家找同一所养老院住进去相伴养老。正是在那个时候，我觉得这不仅仅是通过利益组织起来的企业组织，而是用人格力量所凝聚起来的，我深知不能称其为企业组织的这样一个组织。当时我认为自己真正触摸到了核心价值的边缘。
现在的经济组织已经完全不是说可以非常清楚地分行业，行业的界限越来越模糊，而核心价值则越来越清晰。
而在媒体投放方面，我个人的感受是，现在的企业最困惑两大问题，第一大问题是媒体投放代价之高昂；第二是媒体对于企业信息的扭曲。所以，媒体这样一个庞然大物，很多企业一方面是想利用，一方面是没钱利用。一方面是痛感于它的歪曲，一方面又时常遭遇到来自媒体的无妄之灾。
我们总结自己的优点、传播自己的优点，这似乎没错，但是大家有没有想过，在中国市场上，在中国这样一个特定的文化氛围里，你的优点跟别人有什么关系？你这样传播是完全无效的。中国社会文化是一种典型的用血缘和血缘延伸出来的亚血缘关系组织出来的一种文化。中国的社会文化组织方式是只要跟我有血缘或者跟我有亚血缘关系的人怎么都行，出了这个圈子怎么都不行，是这样一种关系。中国式的伦理和西方式的伦理在这个时代把我们这一代人夹到了一个夹缝之中，我们处于一种传统和西方两种道德标准下的道德处境的两难。
那么，我们到底应该为了什么来进行企业的传播？我个人的主张非常简单，为了你的公司受尊重。海尔近几年的经营状况不是很好，但为什么海尔没有垮呢？很简单，大家去想想，在海尔周围的那些人会让他垮台吗？张瑞敏是改革开放以来硕果仅存的几位尊重的企业家之一。所以我们中国企业做品牌投放、做媒体投放，最根本的目的不是当下促进我们的销售额，而更应该把眼光放在我们能不能形成一种正向的价值观，来引导周围所有的人，让社会觉得这是一家优秀的、受尊重的企业。
媒体投放和媒体传播，以我在媒体十几年的经验，加上几年来和企业同仁们切磋的经历，我想给大家献上三策：
第一策，价值分享策略。有一个老人家决定把自己的家业传给两个儿子，把两个孩子叫到了面前说，我考你们一个问题，你们说怎么让猫吃辣椒。大儿子说，这还不简单，一共分三步，第一步撬开猫嘴，第二步放进辣椒，第三步合上猫嘴，就行了。老爷子说不妥，哪里有压迫哪里就有反抗。二儿子说我有一个办法，我把辣椒包在肉里让猫吃，而老爷子一听就烦了，说这更不妥，为什么？因为欺骗只能有一次，下次猫不仅不吃辣椒，连肉都不吃了。老爷子说，我的办法很简单，把辣椒抹在猫的屁股上，猫屁股疼啊，疼就只能舔，舔干净你再给它抹上，它不就自动自发地吃辣椒了吗？
这三个方案之间有什么区别？前两个方案虽然一个是用暴力，强塞，一个是用欺骗，但是他的本质是一样的，本质就是，吃辣椒的过程是猫嘴里痛苦增加的过程。可是，老爷子提供的这第三个方案，他的本质变了，本质是什么？本质是吃辣椒的过程变成猫屁股上痛苦减轻的过程。所以，在这个故事里实际上我们得到了两个教育，第一个教育是，只要你想对对方施加影响，最好的办法既不是暴力，也不是欺骗，而是给对方利益。第二点教育是，当我们给对方利益的时候，往往并不见得要损失自己的利益。
很多企业以为，我们给客户利益、实现客户价值，就是改善我们的产品，就是用更低的价格给更好的产品。你错了！时代早就变了，现在这个时代早就不是说以物美价廉的产品给到客户就是客户利益的实现。给客户价值和给客户利益已经是本质上的两回事，前者比后者的外延要大得多，你可以以方方面面的方式，多种多样的方式给到客户价值。就像我们去吃自助餐，自助餐相对来说都是比较贵的，但是由于你选择了，你拥有选择权，我们心甘情愿地去替餐馆老板去做本来应该服务员干的事情，他省了成本，我们多花了钱，自己还觉得乐滋滋。这也是一种利益价值的获得。
所以，我们看到，真正中国企业的传播高手从来不是说我有什么优点，而都是用一种你能获得的价值来吸引你的注意。我们看到，张瑞敏也好、柳传志也好，这两个人都把自己变成什么人？张瑞敏把自己变成叫中国本土制造业管理方式大师，柳传志把自己变成是中国IT业产业报国路上的现行军和探路人。
任何企业都可以找出可以和公众分享的内容和价值对公众进行分享，而把价值营建过程、分享过程变成你企业的终端传播策略。
第二个策略，故事传播策略。在我看来故事一共有四个要素：角色、悬念、情绪、细节。有这四个要素，你就会讲一个标准的好故事。我今天给大家报一个料——媒体就是给大家讲故事的。所以，我们做企业传播就是两条：想传播自己吗？给媒体讲一个好故事；想危机公关抵挡媒体来传播我们吗？让他故事讲不成。就这么简单。
危机发生时，你的企业有态度好的，媒体也不会用，只会挑选丑恶嘴脸的人作为你的企业代言人。所以我们要面无表情，告诉他背后有一个庞大的机构处理这个事情。媒体记者有发稿量的啊，他能跟你耗那么长时间？首先，你的新闻变得不好玩了，而且没有任何一个角色被他抓住，他的这条消息就有可能不做了。再者，创立新角色永远是危机公关的好办法。
第三个策略，媒体订制策略。内容即广告。如果你不能把广告投放做成内容的话，你的广告就是吃亏的广告，我既然已经掏了成本，内部的内容为什么不能拿来做。
大家去想，原来的广告业是在干什么？广告业最讲究的是精炼，把一个庞大的企业精神扣到一个企业上，我们现在正在干一个相反的事情，把一个企业的精神实质变成一个媒体内容。
老媒体干不过新媒体。你会发现，分众传媒用无聊的状态把你逼到了广告上。
我今天要对大家说，企业是一个价值体，这个价值体将不仅仅体现为你现在生产的产品，而把你们的价值说出来，讲出你们自己的内容，如果没有内容，那就去利用各种各样的方式生产出内容，然后以这种内容来进行你们的传播，进行你们的广告投放。谢谢大家！
现场对话，解剖商场之策略
首届《潮商论坛》开展了一个别开生面的《对话》环节。除董明珠、罗振宇以外的几位嘉宾基于各自的专业领域针对前者提出了一些有挑战性的问题。
方言：潮汕很多的商人、企业家觉得做贴牌更好，投入少，钱来得又快，为什么还要做品牌？有没有风险？
董明珠：没有品牌的话你的控制权就掌握在别人手上。我开玩笑说，如果你买空调不买格力，就是傻瓜，因为他是品牌，这个品牌不是吹出来的，而是做出来的，通过我们自己的努力创造了一个品牌，但是如果我们贴牌加工，就永远是给别人加工。有一天他说你的技术不如别人的时候他就不要你加工了。我相信下午罗老师讲课的时候也会讲到，如果做广告，今天格力投两个亿，三个亿，或者更多，拼命地宣传这个品牌，这也叫品牌，但这个品牌肯定是昙花一现，不会长久。但是如果有实力、有生命力，有自己的产品，有自己的技术，就是永久的的品牌，所以我觉得一定要有品牌。
张更义：今天的主题是品牌创建与品牌传播，我是潮商杂志的，据我的了解，很多的潮商不是不愿意打造品牌，而是很难，因为都是小企业。我看到董总的书《行棋无悔》，觉得有不成功便成仁的气魄。我想问一下您，为什么能够一直坚持只做一个品牌。还有跟这个问题相关的，想问一下罗博士，一个品牌跟多个品牌在传播上面利与弊是什么。
罗振宇：恕我直言，如果你是一个小企业的话，那不叫做品牌，那叫做商标，或者说你想骗人的工具。格力这个品牌大家一定要注意听董总刚才的话，她不是为了做品牌而做品牌。现在所有伟大的企业都有一个真心相信的价值观，比如说GOOGLE，他就有一个核心价值观，不做邪恶的搜索。为什么说董姐“走过的路不长草”，其实这就是她的价值观的表现。价值体的一面才是品牌。我甚至认为，如果在品牌话题上去谈论格力，都是对格力价值体的亵渎或是误解。谢谢。
陈树平：我想请问一下董总，说到人才，格力公司的人才是自己慢慢培养的还是平时有建构这一块？
董明珠：格力电器成功在用人才方面，我们有自己独特的见解。所有高层领导都是自己培养的，所有来的大学生，企业都提供一个很好的平台，只要你努力、只要你勤奋，只要你能创新，就能够找到自身发展的空间。我们有完整的干部培养梯队，我们根据每一个大学生的特点，有的可以做专业的，有的可以做综合的，所以我不太赞成空降兵，实际上空降兵很多企业也看到了，其实成功的很少。所以，我觉得最重要的是培养，这才是对企业最有价值的。
林励忠：人才方面应该说您是以内部培养为主，反对空降兵的。我觉得这种方法适合大企业，但如果是小企业呢？中小企业家面临发展瓶颈时，内部如果不具备帮助他过渡的人才，也没有这么多资源去建设人才梯队，他们又该怎么办？
董明珠：其实千里马多的是，关键是伯乐很少。每个企业都有很多的人才，只是我们要去关心和培养他们。但是，很多领导不愿意底下的人超越自己，缺乏博大的胸怀去培养。所以，我觉得关键还是取决于企业的领导。中国这么大，太需要人才了，如果格力培养一些人才出去，又有什么不可以呢？同样是体现了社会价值，为社会做了贡献。但是很遗憾，我们走的人都是被开除的人，他在我这儿就不是一个称职的员工，我相信他到了跳槽的企业更不是一个称职的员工。所以在用人的时候不要老是担心你们失去了什么，得到了什么，我觉得只要保持坦荡的心态，就会处理得很好。
张更义：我想问一下罗博士，从传播的角度您来谈一下，做家电的小企业，他们的路在哪里？有格力这么大品牌的情况下他们的路怎么走？
罗振宇：罗马不是一天建成的，格力有今天当然不是在一天之内可以做到的。我跟董总打交道发现她有很强的投资意识，做品牌是一种投资，而不要把做品牌当是一种市场障眼法，或者是推动销售的一种手段。
您刚才提问就是小企业，我个人的建议就是，您用类似储蓄的方式一直去投入品牌，稳定坚定地去投，不要急着要回报，只要你投放的方式符合你行业的特征，符合你企业自己打造核心价值的方向，勇敢地投下去，品牌就没有不成长的道理。
董明珠：做品牌确实要有一个积累的过程，只不过我认为推广固然重要，内功也要练足，经营制造业很重要的一点就是要耐得住寂寞。
方言：有一个问题很多人都想问，难道在格力电器发展的过程中就没有出现过一次需要做多个品牌的声音吗？
董明珠：我为什么坚持做一个品牌？刚刚罗老师也讲，如果你想做多个品牌，说穿了实际上就是投机，就是骗术，手中的一个品牌还没做成世界品牌，你要有多少工夫去做别的？所以我不太赞成做多种品牌，或者是多元化的产品生产。当然内部会有一些争议，但是我的性格决定了，我说不行就一定不行。
方言：其实还有一个很现实的问题。一个家电的航空母舰面对即时的利益可以舍得，但是，小企业即时利益缺失的话造成自身的损失就是非常大的，就像绝对值可能很小，但是比例就很大。怎么解决这个问题？
董明珠：我们不要光看眼前的利益，要抓长远。而实际上看了长远的利益眼前的利益也不会失去。因为你用你的行为，用你的思维去打造了一个未来。有积累才有未来，只是着眼点不同而已。
罗振宇：我们在遇到巨大的利益损失的时候，只要你把这口气顶过来，一咬牙，天下就是你的了。格力当年在空调市场流行先货后款的时候它就毅然挺过来了，做到了今天的奇迹。所以，我们在扭转一个价值趋势的时候，需要我们用一种凡人、常人难以忍受的坚毅品质去完成这种扭转，一旦扭转完成之后，你会发现一片全新的需求和天地重新展开。我们在判断什么东西该舍该得的时候，确实会陷入迷惑，就像李嘉诚是我们的老乡，他说85年之前的事别问我，不能说。说明他那时候做了不符合他的价值观的事情。任何企业都有这样一个转折，我们不见得要求自己跟董姐一样从一开始就是这样价值观的人，但是只要你想做到，一定可以做到。
