爱华网波音787梦想飞机又出故障了！10月9日，日本航空公司的三架波音787客机先后因故障而中途折返。年初电池起火故障曾让全球787停飞，余烬未了，这次彻底把“不安全”的标签戳在了787上。 作为开放式创新的经典案例，波音不知道多少次被人们提起——数以万计的零部件来自于全球各地，波音的任务只是负责在车间里将其铆接起来。波音前CEO孔笛特称其为一种“不可思议的全球性协议合作”。 首先，波音会将图纸分割，将不同部分交给全球供应商，让它们严格按照规格进行生产。在这个过程中，波音是“大脑”，协作者则是“躯干”。波音打破了传统层级制度里的供应商和生产商模式，与协作者共同完成产品的研发，这个过程是跨越产品整个生命周期的。逐渐，波音的角色不再是生产的集中控制者，而转变为负责设计系统和程序，进行协调与合作。这样一来，波音就在某种意义上成为了航空业中的“轻公司”。 “9·11”事件之后，全球航空工业受到沉重打击，订单数量急剧下滑，为了缩减成本，波音再次调整了商业模式：将成本控制的任务交给几家大的供应商，比如让供应商来控制零部件的特征和设计。波音的任务不再是组装零部件，而是进行模块组装，这样进一步地分摊了成本风险。 正是在这个体系之上，诞生了具有梦幻色彩的“787”机型。
我们可以清晰地看到，波音研发及生产“787”的过程与当前IT产业中的全球产业链极为相似：一家品牌商放弃了生产、制造和组装的全部环节，改由下游的制造者来完成。 这种将模块化生产从IT产业转移至飞机制造的做法，让波音获得了无数创新学者的青睐。据说，“787”在华盛顿州埃佛里特市的工厂中，组装时间由以往的17天缩减到了3天。3天搭建一架飞机，你说梦幻不梦幻？ 然而梦幻的色彩过于斑斓，与现实无法调和的冲突渐渐显露，波音的开放式创新之路荆棘不断。由于波音将零部件的设计和生产任务彻底外包，导致某些厂商的产品并没有完全达到最后的组装要求。究其原因，则在于其中复杂的产权关系。 比如，位于南加州的沃特飞机工业公司，其产权的频繁变更影响到与波音的合作。不得已，波音干脆直接购买股权，对其实行控股。据美国媒体报道，波音正在考虑采取类似的手段将生产内化。显然，波音不再对自己的开放式创新之路那么有信心了。 其实，波音的问题正好反映了一个现实问题：在对“开放式创新”的一片赞歌中，人们往往忽略了该如何管理开放式创新的思考。 哈佛大学的拉卡尼教授认为，关键在于平台型思维。合作也好，竞争也罢，外部创新者都需要在创新需求者可以看得见的“场所”里进行，目的是便于对创新进行控制。所谓“平台型思维”，拉卡尼教授的潜台词是，不要将价值链拖得过长，尽量避免创新链的垂直化。 波音在管理开放式创新上犯的错误，恰恰就是没能做好控制创新链的工作。例如，波音出于降低成本的考虑将模块外包的时候，就为其开放式创新埋下了隐患：模块承包商势必也将自己的任务进一步分解外包，以此类推，直至产品细化到一个铆钉。一级承包商以下的工作是波音公司无法控制的，所以，当下面任何次一级生产出现问题的时候，就像推倒了多米诺骨牌，导致整个飞机的组装无法完成。这是波音公司在创新链纵深问题上犯下的错误。 美国航天局在开发“阿波罗计划”时，经常针对一个问题准备两套解决方案，两套方案的供应商也都不同。虽然这个方法略显陈旧，与精细化管理的理念有所出入，但在飞机制造或者航天、军工这些科技资源密集型的产业中，却能够达到“勤能补拙”的效果。由于在挑选合作者时，波音没能够做到“一颗红心，两手准备”，遇到问题时不知所措，一拖再拖，也就不足为奇了。
