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中国医药市场正以较高的速度发展，中国已经成为全球第二大医药市场， 2012年完成产值18255亿元，同比增长21.7%。其中，化学药品原药3305亿元，同比增长16.6%;化学药品制剂5089亿元，增长24.7%;中药饮片1020亿元，增长26.4%;中成药4136亿元，增长21.3%;生物生化药品1853亿元，增长20.5%;医疗器械1573亿元，增长20.6%。 中国医药市场呈刚性的上升发展态势，这给我国的医药企业带来了巨大的发展机遇，但同时，由于我国医药企业多年来的多小散乱差的格局导致很多企业包括大企业管理基础薄弱，真实竞争力不强。尤其很多制药企业目前的战略管理存在诸多的问题和疏漏，导致企业发展出现明显阻碍。 目前制药企业在制定战略上主要问题： 战略仅存于高管的头脑中，企业人员难以具体实施。 战略制定没有产品线规划，缺乏基本支撑。 企业战略制定后没有营销战略规划，战略实施和落地性不强。 战略体系中没有战略平台构建，阻碍了制药企业获取外部资源和孕育内部新业务。 战略规划缺乏具体的路径和实施步骤，没有按照路径和步骤配置资源和能力要求，导致战略规划实施起来无从下手，依然是摸着石头过河状态。 集团制药企业按照单体制药企业执行战略规划，泯灭了集团整体业务体系的发展，导致很多集团性的制药企业很难发展其他业务，或者即使发展其他业务也难以成功。 所以，制药企业做战略规划有两个最关键的前提： 项目运作时的管控负责人一定是医药行业内从业多年熟知医药行业战略规划的专家 项目思路一定要有很强的实施性，把关键与核心的模块加上，比如产品线规划，比如具体实施的路径和步骤，比如营销战略等等，如果没有这些，那这个战略基本是空壳子。
