爱华网以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。烽火猎头专家认为目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法——此乃目标管理之定义。 俗话讲：说的好不如做的好。那么，目标管理究竟是怎么回事呢？大部分人们都认为，不就是制订个目标，然后在以后的日子里不断的去实施完成嘛，有那么困难和复杂吗？陈馨贤老师便简单的把目标管理的种种条例式的分析告诉大家： 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 1．目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： ①高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 ②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
③确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。 ④上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 2．实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一定的手续，修改原定的目标。 3．总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。 在企业管理中，大部分管理者喜欢把目标管理与绩效管理结合在一起。这样有利于更好的把企业的绩效管理最大化。目标管理应该说是核心驱动力的阶段性体现。很简单，没有目标，有了驱动力又有什么用?只有明确了企业短中长期目标，才能驱动员工按照一个目的地前进。打个比方，如果整个企业是一辆汽车，驱动力就是发动机，最核心的东西，而目标就是目的地，没有目的地，就没有打开钥匙的必要性，不打开钥匙，发动机是不动的。 也就是说，没有目标管理的核心驱动力是死的，是静止的。 那么绩效考核应该就是核心驱动力的检测仪表。因为目标管理是绩效考核的前提，绩效考核是目标管理的结果。我们的目标是3个小时从济南到达北京，而在其他因素都具备的情况下，绩效考核显示我们用了4个多小时，这说明我们的核心驱动力出现了问题。反之，如果我们非要用1个小时到达，说明我们的目标有问题，不切实际。 就目标管理与绩效考核对核心驱动力的影响，必须做到：目标要建立在现有的动力基础之上能够接近;绩效考核之后要有充分的提升绩效的方法，要有矫正现有绩效向目标迈进的机制。否则，目标管理和绩效考核仅仅是放在企管部门的一份文件汇编而已。简而言之——目标激活了驱动力，绩效检测驱动力的运转动力，反过来驱动力确保目标的达成。 这就是目标管理与绩效管理的相辅相成之处。目标时人生的追求同时也是企业发展的动力。
