爱华网——专访嘉德国际管理咨询有限公司创始人郝聚民 不只是学，更重要的是问 《培训》：作为国内最早推广行动学习的专家之一，您如何理解行动学习？ 郝聚民：无论是中国儒家的“学而时习之”，还是西方专注实用性研究的约翰·杜威等学者，都强调经验和行动对学习的价值。但是，真正把行动学习理解为一个学习与发展的过程，并提出明确操作手法的，是瑞文斯。 瑞文斯在行动学习上有很多独特的创造。比如，他最早提出了所谓“学习”的理念：真正深刻的学习，不只是学，更重要的是问。一方面，任何理论都是对现实世界某种程度的简化，这种简化可能会丧失本质，也可能是取其精华；另一方面，理论具有情境性，在一个新的情景中直接套用在另一个情境下总结的理论，成功几率非常低。所以，质疑和反思，在整个学习过程中非常重要。 瑞文斯的另一个突出贡献是，用现代科学研究的方法论清楚地描述了行动学习的过程。他在大量的数据分析基础上，形成假设，再对假设进行验证。假设若成立，也就找到了问题解决的途径；若假设不成立，可以回过头来审视假设存在的问题，重新进行假设。 《培训》：行动学习在中国经历了怎样的发展脉络？ 郝聚民：行动学习传入中国是有渊源的。从最主要的路径来看，中组部、华润、中粮的探索和实践，构成了中国行动学习最主流的来源。 行动学习真正得以在国内广泛推广，华润集团和陈新华董事长功不可没。华润的行动学习发展先后形成了四条主线。第一条线是2001年，陈新华在华润的“第一把火”——高层培训。实际上，它是一种“类行动学习”模式，是基于组织当前真实的战略与管理层面的重大难题而展开的。在这个过程中，华润大量运用了团队研讨的模式，现场形成决策。 2003年，华润业务的逐步扩展，业绩导向的行动学习随即出现。这是第二条线。它的好处在于其强大的动员性，对于解决问题、文化转型、培养人才、提高团队效能都有很好的作用，成了贯穿华润文化的一种有效方式。并且，2006、2007年是华润推广行动学习最火的两年，同时在做的行动学习项目超过500个，参与人数达四五千人。到目前为止，国内还没有一家企业的行动学习可以在规模上超越华润。 到了2008年，由于华润集团高层换届，领导力发展成为第三条线，可看作是华润行动学习的升级。期间，领导力发展被分为建立素质模型、监测评估系统和发展模型三个阶段，并打造了一系列人才发展项目。现在为人所知的60班、70班，都是当时设计的。 实际上，华润集团还有一条行动学习线：战略落地。就是用行动学习来研讨战略，通过战略地图、平衡计分卡等实现战略落地。这种将行动学习和管理密切结合的模式，直接改变了华润集团的战略管控流程。 而宁高宁把华润的行动学习法带到中粮后，演变成了“团队学习法”——就是通过一系列的行动学习式研讨会，来解决重大的战略和管理问题。这个过程贯穿着中粮的转型与发展全过程，现在还在继续。 行动学习在中国依然处于初级阶段 《培训》：您怎么看国际上行动学习流派的分类问题？在中国，都有哪些流派？
郝聚民：行动学习在国际上确实有流派一说，但在中国，我不太倾向于用“流派”一词。原因在于，行动学习所谓的流派并不是实践中的划分，而是理论研究上的说法。在实践中，行动学习的界限并不明显（但在理论上确实有不同的源流）。 在国际学术上，行动学习的流派大致被划分为四大类（可对比参考《培训》杂志出版的《破解行动学习》）。第一种是自然学派，即学习是一个行动中的自然过程，并不需要特别的设计。GE的群策群力最能表现其特点，群策群力中并没有特别的学习环节，只用3~5天把问题解决，然后形成决策。它强调，在问题的解决过程中学习会自然发生。 第二种流派就是瑞文斯的科学方法学派，最注重行动学习的过程，按照一个科学研究的逻辑和方法体系去开展。 第三种是基于困惑而建立学习圈的体验式学习学派。它讲求在行动中总结经验，将经验提炼成理论，再用理论指导实践，重点在于边做边反思。其实，体验式学习与科学方法学派的逻辑基本一致，只是它更强调行动，在行动中总结。 最后一种是把彼得·圣吉的观点归为一派，可以统称为批判性反思学派，它更强调提出洞见性的问题。 事实上，在一个真实的行动学习项目中，这四种流派所强调的内容都存在，也是行动学习必有的形态。所以，流派的划分仅存在于学术讨论中。当然，这不意味着行动学习在实践中就没有不同的做法。 中国企业要善于吸收各种行动学习风格的长处，并自主探究，不断突破。只有坚持行动学习的本质，才能以真实的需求为导向，灵活定制学习工具。 《培训》：您如何看行动学习在中国的运用与推广？ 郝聚民：从行动学习能够发挥的价值来看，行动学习在中国依然处于初级阶段。 从深度上讲，行动学习在解决组织转型、变革、文化和重塑等深层问题上，缺乏广泛深入的经验和系统的逻辑。从专业度上，尽管行动学习的概念被广泛认知，但有能力推动一个高效的、大型的行动学习项目的专家非常少。因此，行动学习在中国只是刚起步，未来需要大批人才，理解行动学习的内涵，并踏踏实实地实践。 《培训》：您认为企业应用行动学习的驱动因子是什么？ 郝聚民：一般来说，应用行动学习要有两个驱动杠杆：业绩和发展。不是所有组织都可以接受行动学习。在两类企业中，行动学习的效果往往最不理想：不愿意接受变革的企业、缺乏强烈业绩导向的企业。 在第一类企业，领导层可能有非常强的控制欲，员工鲜有发言的机会，所以，在相对封闭的文化中，反思和质疑被视为对领导权威的挑战，组织对人的评价是基于关系而非能力，行动学习作为发展项目，效果自然大打折扣。 第二类的典型代表是一些行业垄断型企业。在这样的企业里，个人的努力、团队的努力对于整体的业绩影响是相对微弱的，行动学习的内生动力不足。所以，业绩导向不够鲜明，晋升体系不合理，都会让行动学习在组织中举步维艰。 行动学习的本质在于行动 《培训》：您如何理解行动学习的本质，对行动学习的应用前景您持什么样的观点？ 郝聚民：首先，行动学习是一种团队学习模式。学习的本质，就是不断突破头脑中固有的限制和思维。而个人常常无法认识到头脑中的刻板成见，因为人们不会把自己定位成一个偏颇的人去思考问题。团队学习则可以通过他人的视角帮助自己发现不足，有效反思。 其次，行动学习的本质在于行动。对世界的认识过程，一定是基于真实的事件，通过观察、反思、行动、提炼理论、指导行动的持续循环而形成的。 在这两个特性背后，还有一个更深层的本质：反思性。没有对行动学习的反思，即便解决了问题，也不见得有学习的发生，可能只是对别人经验的复制而已。没有对经验及其背后心智模式的反思，就没有行动学习。 所以，组织需要问自己一个问题：深层的学习究竟是什么？ 我认为，一个答案是对事物规律性的认识。可以简单地理解为科学知识，通过对规律的反思，能更好地把握自然的运作过程，从而更好地创造价值。 另一个是德性的修行。这体现为对一系列心智模式、动机、价值观和欲望的反思。比如领导力发展，仅关注其外部规律是无效的，因为它无法触及人的内心。在行动学习中，通过小组成员之间的质疑可以引发学员自我觉察，但更关键的是，他们要养成“吾日三省吾身”的习惯。个人获得的不应只是当下的改变，而是一种持续的变化和学习能力。 学习被习惯化，是行动学习真正要达到的境界。一旦进入这种境界，学习就成为了一件自然而然的事。在未来，行动学习要兼顾外部规律性和内部德性的修行，才能做到“君子尊德性而道问学”，并成为每个人、每个组织的生存发展之道。 《培训》：在业界，是否还存在着对行动学习的误读或误用？ 郝聚民：目前，行动学习应用的主流领域是领导力发展培训。尽管起到了一定的效果，但只是停留在行动学习的表层，比较肤浅。有不少行动学习领导力项目是脱离工作系统的，这种行动学习产生的效果是有限的。 任何一个组织，都不应该仅仅把行动学习当做一种工具、方法来推广，而是应该把行动学习用于组织发展的各个层面，比如战略转型、文化转型、人才发展、技术转型、管理创新，乃至业界发展等。最核心的，就是如何推动人的心智模式的根本转变。 此外，还有一个建议：行动学习要去辅导化、去流派化，要从实践的角度出发，脚踏实地地做事情。
