爱华网——访携程大学副校长许桂丽 2007年，携程大学成立之时，携程旅行网管理层就将之定义为携程历史上具有里程碑意义的重大事件。所以，当某些企业大学或培训部门苦于工作得不到高层支持时，携程大学丝毫没有这方面的担忧，这源于携程与生俱来的独特基因——至始至终对学习与培训的高度重视。 落地并传承企业文化基因 “我非常庆幸自己身处一家如此热爱学习与分享的企业。企业高层真正从内心深处认可学习和培训能为企业带来的价值。”携程大学副校长许桂丽说道。 许桂丽将这种得天独厚的优势看成做好培训工作的坚实后盾。在她眼里，领导的不要求并不代表不需要去证明自己的价值——携程大学有三大目标：第一，要为企业培养综合性人才；第二，要为行业输入人才；第三，要从学习起步，进入研究阶段，最终让携程大学成为企业核心竞争力的重要组成部分。 目前，携程大学正在朝第三个目标努力奋进，在持续学习的基础上，开展各类课题研究、参与行业标准制定，增强企业的核心竞争力。 在保持携程已有文化基因的同时，携程大学更注重将学习的文化落地、传承。因此，除了企业高层自上而下的文化宣传贯彻，携程大学会把文化培养融入所有的培训课程当中，企业报刊、网站宣传等多样化手段也必不可少。而考核则是检测文化落地的重要手段之一。 “文化的宣贯讲究‘润物细无声’，携程的种种做法就是要让学员能在潜移默化中实现行为改变。” 将学习与晋升直接挂钩 携程大学坚信“教”是最好的“学”，因此，注重自主培养内部讲师。学员的学习内容和学习时间都会计入平衡计分卡，直接与绩效挂钩，以此鼓励持续学习。学员讲课和分享所获得的学分是纯粹听课的十倍。为配合内训师培养工作的顺利开展，2006年，携程大学推出高级经理授课项目，重点培养企业内训师。 许桂丽介绍说，之所以选择高级经理作为内训师的培养对象，是为了避免由职级低的人给职级高的人讲课时较难开展的难题，因此，讲师职级和内部身份的选择很重要。同时，携程将高级经理的授课能力视为其必备的一项技能，要求所有的高级经理人年内至少要做一次课程分享，而携程大学会为其做好一切后勤服务工作。 为了避免职级类内训师由于工作繁忙而临时无法上课的情况出现，携程大学推出了标准化课件，保证每门课程至少有三位内训师可以讲授。标准化课件的输出，还能避免不同老师讲授同一门课程时因表达内容不同给学员带来的困扰。 课程内容的开发主要由公司高管带领团队一起进行，在了解通用原理与外部最佳实践的基础上，结合企业的现状与特色，找到内外差距，再进行研讨，进而开发出适合的课程。截至目前，旅游服务营销、服务运营、CRM、科学管理能力提升、非技术经理的技术提升及各业务类系列课程已经自成体系，日臻成熟，并成为携程人争相学习的经典课程。 高层的充分参与完全源于其对学习和培训工作的认可，而这本身就是携程的文化根基之所在。同时，携程大学将培训和学习直接与薪酬、晋升挂钩，并作为一项制度来坚持。对于长期不参与培训与学习的员工，携程大学会对其晋升采取一票否决制。 用行动来评估效果 所有的培训项目，都是为了提升员工和组织的绩效，但企业大学的最终客户一定是企业。因此，在资源有限的情况下，如果企业大学难以满足所有员工的个性化需求，就一定要优先满足公司的战略发展需求。 “企业大学传递给学员的核心内容一定是由公司管理层提出的，而培训人则需思考：如何用员工乐于接受的方式去推进培训项目，取得良好的培训效果。” 携程大学为学员提供的学习模式是：班级制+项目制+行动学习。学员以班级的形式，带着具体的项目和问题开始培训，并将行动学习等培训方法穿插其中，帮助学员更好地解决问题。最终，以问题的解决作为衡量项目成功的标准，真正以结果来评估培训项目。 而对于沟通能力提升等通用类能力的培训，携程大学会通过辩论赛等方式对学员进行现场考核和评估，让培训效果瞬间呈现。
建设学习型企业大学 当企业大学积累了越来越丰厚的资源时，企业大学一定要进行资源整合。因此，打破公司和部门间的壁垒，实现信息共享，避免重复劳动至关重要。携程大学在公司的每个部门都设置了KM专员，由部门助理兼任，对部门知识进行整合，方便全公司进行查阅、学习和更新。 “而对培训从业者来说，要想做好企业的培训工作，也要兼顾内外信息，内部要深入了解企业的需求，紧跟公司的战略发展，外部要关注时代发展的潮流，但又不可盲目追逐潮流。” 许桂丽建议，企业大学在发展的过程中不能贪大求全，要有针对性地解决问题，提升整个组织的学习力和执行力。在激烈的市场竞争中，企业会面临诸多现实问题，企业不能为了让企业大学看起来像个样子才要去搭框架、建体系、搞培训，首先要搞清企业在人才培养方面的痛点——当问题顺利解决后，再搭体系、建框架就会变得很容易。
