爱华网1993年，中国前国家领导人赴美国西雅图参会回国途经日本，在日本的酒店里第一次看到智能温水便座，对此产生浓厚的兴趣，于是询问随行的内贸部、建设部官员，为什么国内没有这样的产品，随行人员说价格非常昂贵，无法在国内普及。于是领导人指示：国内要自主研发出这样的产品，价格要像家用空调一样。于是，从90年代中期，在政府主管部门的推动下，国内的大专院校和企业就开始专门研发洁身器产品。 1995年，国内开发出第一批自主研发洁身器的就是良治电器的前身企业西陶，经过近20年的发展，良治电器的洗之朗洁身器已经成为国内洁身产品的第一品牌。由于其实用性、好用性和耐用性，洗之朗甚至开始取代日本的本土品牌TOTO、松下，成为日本公共卫生机构批量采购的唯一中国品牌。 产业爆发就在这两三年 营销人出身的马悦，当年曾经是红极一时的奥普浴霸代理商，凭借着出色的业绩和丰富的市场营销经验，马悦后来成为奥普浴霸的CEO。2002年，马悦加盟良治电器，创立洗之朗品牌，带领这个品牌成为国内坐便洁身器市场的第一品牌，并且，一做就是10年时间。对此，良治电器董事总经理马悦表示：因为对目标的坚持，才可以如此执着地做一件事。 尽管今天，在中国市场上，洁身器产品的市场普及率和市场规模都还相当的小，远远无法与我们的近邻日本和韩国相提并论，但是马悦认为，从市场发展规律看，中国坐便洁身产品的市场爆发期很快就会到来，可能就在这两三年。 反观国内市场，同类产品的市场保有量仅为30万台，市场还处于起步阶段。马悦认为未来中国坐便洁身器市场的规模可以达到一年3000万台的容量，市场潜力非常巨大，而目前，中国市场正处于市场爆发的前夜。 2011年，住建部也正式推出了坐便洁身器的行业标准，其中80%的内容来自良治电器的参与制定，良治电器基本成为行业标准的制定者。而洁身器市场巨大的发展空间，已经开始吸引诸多家电企业的目光，最近几年，国内知名的家电企业纷纷投身洁身器市场，国内一些知名家电企业都开始研发洁身器产品，也向市场推出产品试水。 当地消费者是代理商的最大资本 有着几十年营销经验的马悦发现，在中国市场上，每一个产品行业的成功都会造就一批渠道上的百万富翁，然而，第一批经销商赚到了钱，很多之后却很难再赚到钱，这在中国市场上很普遍，因此，马悦更多思考的是如何帮助经销商持续赚钱，赚第二个100万元甚至更多的100万元。 代理商如何才能持久地赚钱？这要从代理商的资本积累着手，资本不是简单的资金，现在很难说谁比谁的钱更多，有钱也未必能够持久盈利。代理商的最大资本是当地的消费者资源，在当地，代理商能够“联系得上、敲得开门、说得上话、相信承诺”的消费者越多，你的资本就越大。这四个标准，可以解释为“有客户档案、与客户黏性高、有畅通的沟通路径和曾经的合作良好印象”，试想，代理商拥有这样的客户数量越多，其可提供产品销售的路径就越短，成本就越低，销售效率也就越高。代理商每代理一个产品，就是对消费者增加一次服务机会和信任，在当下传统终端成本越来越高、人力成本越来越高、广告费用越来越高的市场环境下，直接面对消费者进行集客营销，积累消费者信任，是投入最小、效率最高的代理商发展路径。 过去很多传统代理商，只是寻找一个好卖的产品销售出去，并没有对消费者进行有效的管理，做些服务也是被动的，这样，所有的投入仅仅从产品差价中得到回报，即便赚取第一个100万元，随着渠道扁平，代理商的价值、再次运作新产品的运作资本与厂家谈判的资本都来自上一个产品的利润积累，很难说还能够持续成功。如果，代理商手里拥有本地一大批符合上述标准的消费者，赚取第二、第三乃至更多的100万元是十分有把握的。 洗之朗因为产品的新颖性和实用性，尤其是其功能特点决定其需要定期进入消费者家庭，这就为当地代理商建立首批消费者提供了极大的便利条件。 良治洗之朗一方面向代理商传输未来发展的战略理念，更设计并验证了开发、维护当地消费者的方法和工具。不仅为代理商赚取洗之朗的第一个100万元提供技术支持，更为其未来赚取更多的100万元提供了全系列的方法和工具。 在推出洗之朗产品品牌的同时，良治电器还推出了“热心人”的服务品牌，借助当地的资源，与代理商共同组建服务团队，通过组织各种售后服务和开展各种活动，与消费者互动、体验和积累感情。例如，在帮助消费者安装完产品的时候，尽量帮助他们解决更多的生活上的细节问题，还可以代理家政服务等内容，久而久之，与消费者之间建立起正向的伙伴关系，最终做到“联系得上、敲得开门、说得上话、相信承诺”。 在马悦看来，洗之朗的消费者资源就是企业的核心资源，如果这块资源经营得好，市场的潜力和空间会很大，这个服务团队也会随着良治电器的产品市场覆盖率的增加，未来的规模会更大，而对这个团队的招募也成为企业未来招商加盟的核心内容。 目前，“热心人”会员全国的人数已经达到18万，仅仅西安就有近3万会员。马悦给《中国经营报》记者算了一笔账，一个“热心人”服务团队如果服务1000个会员，一年可以挖掘的潜在市场就高达100万元；而企业、代理商一旦与消费者建立起会员制一样的关系，持续的获利就成为可能。 析易国际商业模式研究院点评 用“有染”跨越认知障碍 良治电器在生产上整合上游供应链资源，通过联合研发和规模化生产有效降低成本，在技术上与日韩对接引进先进技术，并针对中国市场特点进行调整。通过近20年的发展，其旗下洁身器品牌洗之朗已成为国内洁身器行业第一品牌和行业标准制定者。 但国内洁身器市场还处于起步阶段，消费者对产品缺乏全面的了解和信任，而改变消费者的固有认知需要企业付出大量的市场教育成本。 传统的市场营销实践中，企业在市场导入期需要承担昂贵的渠道费用和促销推广费用，获利很低甚至亏本，风险巨大。良治电器改变传统方式转而与代理商合作共建足浴店渠道，让足浴技师与消费者现场沟通、现场示范、体验；并在售后上与代理商组建服务团队，通过组织各种售后服务和开展各种活动，与消费者互动、体验、积累感情，让其接受并建立起对产品的信任。这种从利基市场切入的策略可以让企业生存下去，但作为领导品牌，推动洁身器市场进入爆发期才是良治洗之朗的真正使命与挑战。 如何应对这个艰巨的挑战？在我们看来，“有染”是一个极好的策略。所谓“有染”指企业与关键话题、关键时间、特殊地域、重要人物及具有冲击力的时事等搭上，甚至与自己推广的品牌融为一体，从而借力使力用较小的成本引爆市场。 参考案例
中国的急救包市场曾面临着与洁身器产品相似的难题。2008年，云南白药集团研发并推出“云南白药急救包”，并斥资千万元在央视媒体上进行推广宣传，本以为凭借自身强大的品牌力量和央视的媒体力量可以一马当先，迅速占领国内家用急救包市场。但事与愿违，产品投放市场数月销量仍不见起色。 后来我们调查发现，国内消费者并没有在家中放置急救包的习惯，大多数消费者只常备一个小药箱，在其固有认知中，家用急救包可有可无。尽管云南白药是可信赖的大品牌，但消费者对急救包产品本身兴趣寥寥，所以企业投入的大量资源打了水漂。 如何跨越消费者的习惯性认知障碍？我们核心采用“有染”策略，通过支援汶川地震灾区、与上海大火等事件“有染”，改变了消费者的固有认知，快速打开了市场。 马云说过：今天很残酷，明天更残酷，后天会很美好，但绝大多数人都死在明天晚上。良治洗之朗可以像云南白药急救包一样，运用“有染”策略，带领洁身器行业更快的走向美好的后天。
