爱华网系列专题：《一种不可思议的强者生存法则：狼性法则》
众所周知，在中国民营企业发展史上，三株公司曾经创造了一个又一个的奇迹，一个仅靠30万元起家的民营企业，在短短的4年内净资产就达到了48亿，4年间整整增长了16000倍，资产负债率为零，并且建成了仅次于中国邮政网络的三株营销网络，创造出中国保健品发展史上的“三株神话”。可就是这么一个企图建成“日不落帝国”的生物工程王国，这么一个欲与可口可乐比高低的神话品牌，却因为一场“人命官司”被打击得豪无还手之力，年销售额从80亿狂跌至只有20亿，最后几乎从中国的保健品市场上销声匿迹。 1996年，常德老汉陈伯顺服用三株后去世，随后，当地法院判决三株一审败诉。自此，三株的全国销售额急剧下滑，月销售额从数亿元跌落到不足1000万元。虽然1999年４月三株公司在二审中终于以胜诉的结局胜出，但这却是一个迟到的“胜出”，这个时候的三株公司已经陷入万劫不复的深渊。 纵观三株从蓬勃发展到迅速衰落的历程，我们不禁要问，三株神话的破灭难道仅仅就因为一个“常德事件”没处理好吗？所谓“冰冻三尺，非一日之寒”，往深处追究，三株日常对风险管理的忽视，缺乏危机意识是其衰败的根本原因。试想，如果三株在日常能加强企业的危机意识，在企业整体管理、质量维护以及市场规范上把好关，提高企业整体对风险的驾御能力，何至于措手不及呢？到最后也不会落得这样的下场。 而相比起三株的茫然不知所措，美国的约翰逊公司对“泰诺”中毒事件的处理则显得从容、明智得多。
泰诺是约翰逊公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊，作为约翰逊公司的主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。 然而，1982年9月，芝加哥却发生了9人因服用泰诺致死的事件。 “没有比这更伤神的事了”，博克回忆说。当时有3100万瓶泰诺分散在美国各地的药品市场，很难讲它们之中有多少也受到了污染。“这就像一场瘟疫，”该危机事件的负责人科林斯后来说，“你不知道会在哪里结束，我们所拥有的唯一信息就是我们不知道到底发生了什么。”一时间舆论大哗，94%的人们表示将拒绝服用泰诺，而各大医院、药店也开始拒绝销售泰诺。很多人预测，泰诺将从此走上消亡之路。 然而，面对这一极度危机的局面，公司决策人博克没有放弃泰诺。尽管3100万瓶药的召回不光在物流上是个问题，一亿美元的零售价值对公司也是个不小的损失，但公司还是在全国范围内召回了泰诺。同时，约翰逊公司以积极的态度与媒体沟通，配合美国医药管理局的调查，开始探寻新的产品包装模式，并且向公众公布、演示了泰诺的生产过程。这一系列的有效补救措施让泰诺得到了完全恢复，并且再创佳绩。到1989年，泰诺创造了5亿美元的销售额，并将品牌进一步扩展到了感冒药品以及睡眠药品的范围。
