爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
为了便于理解上述内容，请读者想象一下一辆车从生产线下线时所出现的情况。在每一个工作站，工人们只能在上一步工作完成之后才能开始各自的任务。他们可能需要去取回材料、停下来更换用旧的钻机齿片，或是等待其他同样被耽误的同事。如果由于这样的耽误影响了某个工作站的生产速度，别的同事也无法来弥补所耽搁的时间；而每个人所耽误的时间会随着产品的下线累加在一起。 那后果是什么呢？一连串的延误甚至会对最高效的生产进步带来不良的影响。那么，如果某个厂家在受到各个工作站的延误的持续影响之后，采取措施缩短每个生产步骤所需要的时间，这样做有什么好处呢？由此产生的局部的收益很快就会被工厂工作流动的不确定性所吞没。如此大面积的扰乱也同样会破坏其他形式的改进的作用。由于整体变动的可能性较大，在减少不足之处或生产步骤自动化方面所取得的成功很可能收效甚微。5
福特的天才之处在于找出了一种避免这类宏观变动的方法——通过减缓工作流程以及在生产活动过程中使各生产步骤保持较高的同步性来实现。这样一来，福特便将亚当·斯密的劳动分工理论拓展到了空前的广度，严格控制较长序列的重复性的任务并使其标准化，由此以前所未有的生产效率生产出大量的汽车。 ◎基础控制 福特在限制其生产活动过程中的流动性方面取得成功的关键在于他在控制所有环节之后所实现的稳定性。从原材料到运送原材料的汽车，福特都力求严格控制其供应链的各个环节，不留下任何的余地。这样一来，他便可以更好地使自己的生产活动免于一系列广泛的可能引起变动的因素的困扰。 为了保证已经完成的部分不需要经过任何修改便能适当地装配在一起，福特坚持要求制造过程中的每一个工人——从装配到总装——按照相同的标准化规格生产。他还采取了新的管理措施来保证后续的生产步骤不影响产品的形状和规格，如在进行诸如热处理方面的操作时防止产品弯曲等。6 福特渐渐地增加了他在对所有扰乱生产流程的因素方面的直接控制。这样，他便逐渐地减少了对供应商的依托，由此逐步将供应商的作用融入他自己的生产活动之中。最终他将汽车生产所需要的所有环节纳入其控制范围之内——从用于安装汽车地板所需树木的木材到将木材运送到工厂的卡车。 福特似乎决心要消除每天来自客户的订单需求变化的影响，并通过使工厂生产保持一致的速度来进一步提高生产效率。为了达到这一目标，他将汽车经销商的网络压缩至大体上为其终端客户服务。他要求经销商在货到之时便全额付款（而非等到经销商将汽车出售给其终端客户之时再付款）并要求经销商以销售计划为基础保留存货清单。7由于经销商可以根据自己的存货清单来缓解实际需求的波动所带来的影响，福特工厂便实现了在可预测的客户需求的情况之下进行生产。
