爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
想象一只老鼠在迷宫中穿行。沿着第一次走过的路线前行，老鼠经常被误导到错误的路线。因为它一味地、无目的地狂奔，没有朝着真正的目标前进：即吃到迷宫另一侧的奶酪。它的一次失足就可能把自己引入迷宫的另外全新的部分，这会使迷宫变得更加复杂。 如此一次次的失足会促使管理者在全公司大力发展错误的政策，甚至把这些政策制度化。管理者也许会改变业务的架构，从产品或服务方面重新对公司业务进行安排，因为在条件改变之后，对产品和服务的需求可能消失不见。 认清因果关系 今天，对运行损耗了解的日益深入促使人们提出了各种改善运行状况的方案。然而，这些方案的实施也常常会遇到问题。原因很简单：运行损耗是由脱节造成的，而这个因素恰恰也常会阻碍损耗的降低。 例如，越来越多的管理者已经了解到他们的员工对企业运行中的隐性损耗所在了如指掌。因此，他们设立了一些项目鼓励员工献计献策。然而，项目实施以后，却发现是管理体制本身阻碍了他们的发展。
举个例子，让我们来看看通用的“Work-Out”项目（该项目是通用公司的“改善”——或持续改进——之举，“改善”也是丰田公司为了拓展人气而实施的方案）。在改革实施的过程中，员工们暂时停止日常工作以便思索出提高工作效率的方法。换句话说，就是让员工们自己找出怎样省掉工作中不需要的步骤的方法（“work-outs”正是因此而得名）。员工们提出的最著名的建议是什么呢？克服管理科层制度，就如罗伯特·斯莱特（Robert Slater）在《杰克·韦尔奇与通用模式》一书中写道： 向科层制度发动攻击成了时尚之举。然而，在许多情况下，科层制度的建立是为了立下纪律以保证产品和工序的质量；而对于科层制度的攻击常常会带有消除这种纪律的意味。17 这展示了一个重要的问题。当工人们能够快速锁定那些拦路的难题和浪费的时候，他们经常不知道如何去减缓它们。他们认为，简单地消除科层制度会引发混乱；实际上，企业做生意的各种方式，其中以分工为主要方式，都需要如此的一个管理架构，以保持企业有序地运行。然而，这超出了工人们的理解范围，不能为他们所接受。 彼得·圣吉把这种情况称为学习困境。他是这样解释的：“最好的学习方式是从经验中学习，但是许多最重要的决策结果，我们却从没有直接地经历。”18原因之一是，许多这些最重要的问题都是跨部门的。这就是阿喀琉斯的脚跟（阿喀琉斯，希腊神话人物，传说他除脚跟外，全身刀枪不入），或者说是许多发展活动的软肋、关键的弱点；分责制度使工人和管理者很难看到个人行为和管理举措所导致的影响和产生的结果。为了改变这种状况耗费了许多资源，但是，从多方面评价，收效甚微。相反，它们可能简单加速了一个损失恶性循环。
