爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
今天，沃尔玛、西南航空和其他公司正在重新肯定丰田多年前的作为：突然的变迁或不可预测的状况不一定会破坏一家公司有效运营的能力。相反，尽管处于严峻的环境，这些公司仍能持续繁荣，为价值设置新的标准。 另外，在这种保持稳定价值的能力之下蕴藏着的，或许是它们最大的优势：创新能力。同样的灵敏性让它们的运营更能顺利适应周围的混乱，也使得新产品或服务的引进成为流水线，使得在其他企业看来过于昂贵或不可能的更新或变化成为可能。同样关键的是它们保持低成本结构的能力，无论面对什么样的境况，它们都能做到如此。这也帮助它们创造了一个稳定的资金流去投资在新开发上——为客户提供了真正的价值，促使客户首先去购买其公司的产品或服务。 这些公司属于不同的工业和商业领域，它们中的每一个都会遇到不同的障碍和限制。然而它们都在沿着几乎相同的路径发展——放弃那些主流管理方法而接受相差甚远的事物。不管是否意识到，它们都采纳了一套公认的准则和一系列的规范。 而且，每一家都获得了同样的成果：面对危机，表现卓越。
持续精益展示了这些公司如何从一套曾经给予美国良好服务的管理体系成功升级。它铺设了一条由众多成功企业锻造的道路，尽管今天的糟糕状况和危险尚未被那些未曾成功的企业暴露出来。它展示了商品和服务制造商如何同样地抛弃了多次尝试的做法，真心拥抱精益动力学，去获得那些看上去不可能取得的成功。 但它也不是简单地把这些案例直接应用到其他企业。它不是追求逸闻趣事——一种通向毁灭和危机的战略，相反，这本书描述了各种规模的公司——跨越全无联系的各行各业——正在运用它们的亲身经验去获得持久卓越。 我开始这项研究，肇始于观察一个沉浸在创新中的行业——这是一个依靠将高新技术转为新产品能力作为企业成功基石的行业。当我再次观察航空工业之后转向其他行业，我发现即使这些先行者也开始衰退。过去行得通的办法已经行不通了，这些公司必须看到，只有协力配合一个更广泛的管理变迁，它们才能有效保持长期稳固优势。 对那些想获得成功的经理而言，他们必须重新开始完全从他们组织的根本目标出发去思考业务。他们必须停止在环境许可范围内拼命做那些简单的减低成本或改善质量的工作、那些他们擅长做的事。相反，他们必须在公司内部创新和价值维护方面变得更有效力。
