爱华网系列专题：《企业如何实现利润最大化：走向精益》
在20世纪很长的一段时间，突然的变化和不确定性会普遍影响每一个人。众所周知，周期性的经济迁移会暂时地带来破坏，降低利润，导致商业萧条。所有人都会受到影响，没有谁可以免疫。因此，只要同样的管理体系仍然作为所有行业的标准，那些动态因素就不会只是影响某一家公司。 但并不总是如此。30年前，丰田汽车公司是世人所知的第一家抛弃这套标准的公司。5当其他汽车制造厂商屈服于全球石油危机的巨大压力时，这家公司收获了这套打磨多年的管理体系的丰硕果实。由于丰田具有持续创造价值的能力，而其他公司没有这项能力——在广泛预期和未预期的情况下——丰田能够克服曾经被“三大”（美国三大汽车公司）拥有的巨大优势，因此，现在它差不多就是世界上最大的汽车制造商。 我们来看一下西南航空的案例。在一个由于“9·11事件”导致自身数周或几个月内倒退到零起点的行业里，西南航空不断进步。这家公司把它的低价格和优质服务扩展到新市场——甚至拓展到竞争者的传统优势领域。当它的竞争对手们宣布遭受了几十亿美元损失和破产的时候，西南航空继续作为唯一一个保持赢利的航空公司，闪烁出比30年前更加明亮的光芒。很明显，对西南航空公司而言，商业规则已经改变了。 这是如何成为现实的呢？公司创办人，赫伯·凯莱赫（ Herb Kelleher）已经为公司做好准备。他从未学会那些大多数公司领导人已经接受的陈规：生意通常是可以预测和稳定的。相反，他看到了“现实是无序的”，并且围绕这个建立了他的管理体系。6
沃尔玛也展示了非常相似的景象。在“9·11事件”之后的经济低迷期，这家公司奋力向前，正像之前经济低迷期一样，快速赢利。事实上，沃尔玛在这些经济低迷期里蓬勃向上，并且每一次都会拓展新的区域和新的市场。一次又一次，沃尔玛打败了那些在最富挑战性的行业内长久占据稳固领导地位的企业，在从消费电子到玩具甚至到食品等许多领域占据了居高临下的位置。 卡特里娜飓风之后的救助行动中，沃尔玛通过突破传统的思考方式为快速回应设定标准,更是令人感到惊讶。这家公司没有像大部分公司那样行动迟缓，而是展示出令人不可思议的敏捷性，克服了大量库存被破坏和不可预测的对区域基础设施的破坏，很快就重新开始营业，把一辆辆装满水和其他供给品的卡车运送到被飓风劫掠的区域。亚伦F.布鲁萨德（Aaron F. Broussard），新奥尔良州杰弗逊县县长，在他的媒体见面会采访中以极富魅力的方式赞扬这家公司说，如果救助活动“……像沃尔玛公司已经做到的那样，我们将远离灾难。”7
