爱华网短短4年时间，酒仙网已经成了中国最大的酒类电商，占据酒类电商50%的市场份额（第二名约6%～7%）。目前互联网上每卖出10瓶酒，就有5瓶来自于酒仙网。 而酒仙网在2009年刚刚诞生的时候，完全处于酒业市场弱势地位，被传统经销商和酒厂排斥，在夹缝中生存。 这种“时间短，见效快”的发展轨迹值得我们关注：一个创始初期处于市场弱势的企业如何实现逆转？面临传统经销商和电商两个维度的竞争该如何制定企业的营销策略？一群带着传统企业烙印的创业者是否能具有IT基因，管理好一个IT企业？ 近日，《中国经营报》旗下中国经营者俱乐部携三十多名企业会员造访酒仙网，与公司领导层共同探索酒仙网高速发展的经营秘笈。请看本期案例。 传统创业者如何挖掘IT基因 如今回头总结，传统的线下资源不但不是桎梏而且还是发展的基础。 酒仙网2009年刚面世的时候，酒厂最担心的是这种电子商务渠道会不会打垮其传统的渠道。 不出酒厂所料，酒仙网追逐电商大势果然以低价策略起步，此时的酒仙网并没有看清形势，也没有摸索出一套均衡多方利益的解决方案。 当时，一些大的电商企业都在“牺牲利润换规模”，如果哪家电商不亏钱，往往被认为老板没有魄力，鼠目寸光。 酒仙网的低价策略首先惹恼了传统经销商，诸多经销商联名上书酒厂，希望封杀酒仙网。 市场位势一定程度上是靠规模决定的，那时酒类电商占据酒类销售总额的比重微不足道，自然没什么话语权。酒厂首先要维护传统渠道的地位，并不希望两个渠道打架搞乱市场销售体系。 通过两年的摸索，酒仙网的电商功能逐渐完备，规模优势也逐渐增强，资本开始重新审视酒仙网。 不过，新的疑问在于，一个传统企业是否具备做电商的基因？现在来看，酒仙网的优势恰恰在于线下。 酒仙网有一个从事酒类销售十多年经验的团队，有与诸多酒厂和大经销商的人脉资源，以及对酒文化的深度理解。 在酒仙网北京总部，其食堂装修和菜品都更像一个像样的餐馆。酒仙网董事长郝鸿峰说，酒圈子里面有个特点，少有生意是在会议室谈判桌上进行的，更多是在酒桌上面谈。最典型的是，和IT公司谈生意一到中午12点就散了不同，在酒仙网这种事情绝对不可能发生。如果客人来了没有吃饭说明这笔生意是没谈成的，能不能谈成就看客人是否留下来吃饭了。如果客人没有吃饭就走了，这个生意就不用再去了，肯定没戏了。 线下的优势以及对其模式和团队的信心，酒仙网终于在电商大战中获得了资本的支持。其中包括红杉资本、东方富海资本、沃衍资本等数亿元投资。 如今回头总结，传统的线下资源不但不是桎梏而是发展的基础。郝鸿峰认为，其实今天那些成功的电子商务公司，往往是从传统企业衍生出来的，因为电子商务的本质是零售，还是要讲规范化。它是个劳动密集型的行业，需要通过规范我们的作业流程、服务标准等来提升公司的竞争力。 资本助力下，酒仙网的规模优势渐渐积累，逐步改变了酒厂的态度。 区隔的价格策略体系 凭借目前酒业的低迷状态以及定价策略，酒仙网与茅台、五粮液等国内外500多家酒企建立了合作伙伴关系。 外部环境也在发生变化，2013年政府限制“三公”消费，一些依赖政府消费的酒企市场受到了冲击，许多酒厂的销售额陡降。而以个人消费为主的酒仙网的机会来了。 而要想搞定上游，根本在于理顺线上线下的价格体系。 在定价策略上，酒仙网区隔出“主销产品、专销产品、库存产品”，商品层级的构建在于和线下经销商价格的调和，矛盾在定价策略上渐渐化解。 对于一些酒厂的价格敏感度较高的形象产品，这类产品的定价一定不低于酒企的最低指导价，以维护酒企价格体系；“专销产品”则是许多酒厂专为酒仙网提供的网络专供产品，酒仙网非常多的销售额是由专销产品贡献的，一方面专销产品能与线下渠道产品进行区隔，最重要的是能保证一定的利润率，因为这部分产品只能在酒仙网买到，可以按照市场规律灵活定价。
2013年专销产品占到酒仙网销售额的比例是20%以上，这一比重在逐年增加，酒仙网希望到2014年专销产品占到销售额的40%以上。茅台和五粮液与酒仙网合作之后也为酒仙网提供了几款专销产品，比如五粮液专门制作了一个375毫升的水晶瓶酒仙网专销产品。 “库存产品”则承担了常态的促销功能以聚拢人气。 凭借目前酒业的低迷状态以及定价策略，酒仙网与茅台、五粮液等国内外500多家酒企建立了合作伙伴关系。以往即便是经销商能够拿到茅台的配额也是一件非常困难的事情，而目前酒仙网一年能拿到100多吨茅台的配额。这也成了市场竞争中的杀手锏。 酒仙网把合作伙伴做了几个层面的划分，分为白金合作伙伴，超级合作伙伴，战略合作伙伴，重点合作伙伴，一般供货商。每个层级有不同的服务策略。 500多家酒企中有170多家是深度战略合作伙伴，酒仙网是其网络渠道的独家代理商。这种线下的黏度更加强化了线上的运营优势。 更深度的差异化 现在酒仙网更像一个“互联网整体方案解决提供商”，商业模式从单纯零售变成了“酒类网络零售商+酒类电商服务提供商”。 作为一个全品类酒业电商，目前酒仙网一半以上的销售额来自于白酒，且其中中低端白酒比重较大，订货100元以上即可免运费，不难看出零售业的利润已经像刀片一样薄。许多电商企业的利润率只有2%～3%。 郝鸿峰说，其实电商与IT无关，选择电商就是选择零售，既然要做零售就意味着一分钱掰成两分钱花。但过去更多电子商务公司用一块钱当成一分钱来花，这就是许多电商企业倒闭的重要原因。 但2013年，这种以烧钱为荣的思想已非主流思潮，“不赚钱的电商就是耍流氓。不挣钱的电商就没有价值”成为新的导向。对电商来说，盈利的压力增大了。 酒仙网面临的是酒业传统渠道和同类酒类电子商务网站的双重竞争。要想盈利，就需要在零售的基础上挖掘更多的附加价值。 现在酒仙网更像一个“互联网整体方案解决提供商”，商业模式从单纯零售变成了“酒类网络零售商+酒类电商服务提供商”。除了主业酒类网上零售之外，还为百余家酒企提供天猫、京东和酒仙网旗舰店的整体品牌运营服务。 事实上许多酒企的品牌宣传、产品营销、物流配送甚至售后服务等都交给了酒仙网。尤其对那些区域性白酒品牌来说，酒仙网可以帮助他们实现产品低成本地覆盖全国。 这就意味着酒仙网在盈利途径大大扩展的同时，也聚拢了更多的上游资源。 事实上酒仙网的同类电商竞争者有很多，包括也买酒、品尚红酒网，甚至天猫、京东等大平台的酒类频道。 郝鸿峰说，酒仙网最核心的竞争力之一是具备把竞争对手和敌人变成合作伙伴和朋友的能力。这样我们就没有敌人，身边所有人都是我们的贵人。 说白了，就是把相互PK变成合作共赢。 酒仙网从2010年2月开始，就先后与国内排名靠前的电商进行了战略合作。天猫、当当、京东等都把酒类频道交给酒仙网运营，并以销售额进行分账。所有平台电商中酒仙网的店铺也都是最大的店铺，销售额占比均超过40%。 这种规模优势一下子凸显了出来。酒仙网的市场份额占到了酒类电商的50%。互联网每卖出10瓶酒，有5瓶来自于酒仙网。 事实上酒仙网把以白酒为主的网上渠道都攥在自己的手里，规模优势带来的是议价能力的提高。 正如郝鸿峰所言：“我们做的不是广度，而是深度。”规模优势已经完全扭转了酒仙网刚诞生时的市场弱势地位。 因为掌控了酒类电商的绝大部分市场份额，所以电商逢年过节的大促销期间的价格战也是象征性的。郝鸿峰说：“我们现在是电商好人缘，不管谁打，都与我们无关。而且酒类电商各个平台的价格都是我们的小姑娘、小伙子们定的，某天天猫搞这个活动，京东搞那个活动，你们俩PK一下，最多是这样而已。” 可见，在中国这样一个高速增长庞大的消费市场，任何一个细分领域都可以养活一个100亿级的公司。关键是如何做到深度的差异化。 另外，酒仙网的高速发展与经营者的掌控力不无关系。 电商最疯狂的时期，是资本主导产业的阶段，当热钱凌驾于经营者，催生的是泡沫和悲剧。 酒仙网则是经营者主导企业，资本成了辅助力量。这些在互联网速度下迅速崛起的网络新贵把握了一个原则：要对客户有价值才是商业的本质，单纯取悦资本是不可持续的。
