与晋江华总关于经销商联合体的再次探讨
12月3日,笔者接到了来自江苏晋江的一位经销商的来电,他姓华,是双沟、今世缘的代理商。华总说打电话有两层意思,第一是在《糖烟酒周刊》11月上的封面专题中读到了《经销商转型方向:联合体!》一文,觉得很有感触,想与作者进行一下交流;其二,他最近联合了晋江当地20多家优秀酒类经销商和名烟名酒店,也想成立一个经销商联合体。我们的谈话就是在这样的背景下展开。
联合体中的三个主体和四层关系
华总:你好王编辑,看到了贵刊11月上刊登的一篇关于经销商联合体的文章,很受启发,想和你交流一下,并想听听经销商联合体运作过程中的经验和教训。
记者:哦。其实经销商联合体是渠道网络深化的一个必然过程。它的类型呈现出多样化的特点,我们已经在上篇稿子中有过详细的论述。这里我想说的是,要组建经销商联合体必须要搞清楚三个主体和四层关系,因为这里面涉及到各个方面的利益,是必须考虑到的。
三个主体说的是经销商联合体在运营过程中涉及到的三方利益,经销商联合体当然是其中一个。而其经营品牌的主体,这方面更多指的是厂家。成立经销商联合体,一个最大的作用就是将以前分散的渠道网络集中起来,整体销售网络,形成与上游厂家谈判的资本,从而拿到某些畅销品牌或者某个强势产品的经营权,因此,厂家是联合体的上游主体。下游主体则是指经销商联合体中的各个会员单位,他们具有独立的经营权,但与联合体之间又有各自的利益,并非永远统一的。厂家、联合体、会员经销商,构成了经销商联合体中的三个利益主体。
因为这三个主体通过经销商联合体这个平台发挥作用,所以他们之间又形成了四层关系,首先是厂家和联合体之间的关系,他们之间是直接的代理关系,这比较好理解;其次,就是联合体和各个会员经销商之间的利益,这些会员与联合体之间的长远利益是一致的,但在某些时候,他们之间利益又会发生冲突;再次就是主体经销商与联合体之间的关系,比如联合体的发起者或者执行董事长,由于他们有着各自利益,因此关系可能更复杂一些,但这在某种程度上有决定着联合体能否长久生存,所以也不能忽视;再有就是联合体和各个终端网点之间的关系了。
华总:听你这么一说,最最关键的还是联合体与各个会员经销商之间的关系了,他可能直接关系到联合体的生存与否,重中之重。
记者:没错,很多经销商联合体失败的教训都说明,如何处理经销商联合体和各个会员经销商之间的关系,如何实现利益分配的平衡性,将决定其成败。
将松散型联盟做成紧密的联合
华总:不瞒你说,我之前已经联合了我们晋江当地20几家经销商和名烟酒店,准备成立一个酒水销售的经销商联合体。我已经召集他们一起,准备借不久出国考察的机会正式成立,这个目标已经很明确了,但具体操作上,我心里还不太踏实。我想咨询一下,你所接触的经销商联合体是怎么运作的?
记者:我所了解的经销商联合体有很多种方式,但归纳起来大致可以分为两类:一种是比较松散的、联盟型的,他们之间无论从自身规模还是渠道网络方面实力相当,没有一个非常强势的经销商作为主架,各个会员之间只是有一个约定,更多是在价格统一、渠道终端稳定方面发挥作用,避免价格倒挂的恶性竞争、避免渠道窜货是其主要职能,各个会员经销商之间并没有直接的资本联合,都是某个品牌的分销,地位相当。这种联合体是比较松散的。
还有一种就是以某一个或者几个大型经销商为主体,共同出资成立一个新公司,这个公司在经营、账目管理方面是独立的,联合前的经销商都融入到这个新公司之中,产品资源共享、渠道网络共享,这种联合是非常紧密的,联合体内部的经销商之间经济往来比较频繁,对外的形象比较统一,对于会员经销商的约束也很强,是一种紧密的合作关系。我们了解江西上饶龙升酒业就是采用这样的模式,从现在来看,他们已经拿下了五粮液、长城的代理权,联合体起到了至关重要的作用。
总体来看,在具体操作上,经销商联合体可以概括为这两种方式,其他万变不离其宗。
华总:我的构想是这样的。首先,我个人投资100万,会员经销商每人投资2~5万,这些可以作为发起资金,等联合体成型之后,这些资金可以作为价格体系稳定和渠道窜货的保证金。我需要做的就是把手中成熟产品的价格透明化,各个会员经销商可以在此基础上按照联合体的指导进行加价。这个加价必须是由联合体做出来,保证产品的价格统一,维护市场上的价格稳定,从而让经销商受益。
平衡会员经销商利益决定了联合体的成败
华总:成立的问题已经有了眉目,那么,在联合体成立之后,我们应该如何操作呢?
记者:这一点关键还是要看代理产品和品牌以及联合体的发展目标。从广义上来说,其实联合体主要是发挥资源整合的作用,包括对上游产品资源的整合和下游销售资源的整合。以联合体的形式出面,在与当地畅销品牌谈代理权的时候就相对容易一些,而这必须要成为联合体产品结构的主要框架,也可以视为给会员经销商的“福利”。对于销售涉及的网络和渠道资源整合方面,是一个比较困难的问题,经销商都希望能够共享别人的资源,而不愿意让自己的资源被别人分享,很多经销商联合体都失败在这一点上。
华总:对啊,你说的资源共享确实是最为棘手的问题。
记者:这一点如果处理不好,经销商联合体势必会因为内部分裂而破产,这种案例屡见不鲜!在内蒙古包头市几年前有个蒙真商贸,就是一家由12家酒水经销商组成的联合体,代理了包括河套、西夏王等名酒,但后来,在配额上出现了问题,因为是当地畅销名酒,旺季的时候供不应求,蒙真拿到的产品在如何给会员经销商分配上出了问题,所有的会员经销商都觉得分配不公,最后直接导致了蒙真的衰败,教训深刻。
华总:那联合体应该如何做呢?
记者:我觉得可以借鉴一下龙升的经验。每次到五粮液拿货,龙升都会要求会员经销商上报几个月后的需求额,并拿出进货款。这样,到手的产品就会严格按照出资比例来分配,一些经销商内部的配额调整由会员自行协商解决,联合体不予参与。同时,由于是提前预定,当到货后,即使不够,会员经销商也只能责怪自己没有眼光,而不会讲责任推到联合体身上。从联合体的角度来看,这样做就规避了很多风险。还有就是每年龙升酒业都会开两次订货会,除了终端商的订货外,会员经销商也会在这期间规划自己发展方向,同时向龙升提交订单,然后由龙升来统一采购。这些都是操作过程中的一些小诀窍,实际操作中还要视自身具体情况来定。
华总:那你觉得在这个过程中最关键的是什么?
记者:我觉得其决定性作用的就是如何平衡各个会员经销商之间的利益,说平衡也不太合适,应该说制衡比较好,通过相互制约达到最终的平衡。这并非是说要增加联合体的内耗,而是因为会员经销商具有各自利益,当他们与联合体出现冲突的时候,都想保证自身利益,这就需要通过某种手段来维护联合体的利益,比如通过保证金制约会员经销商损害联合体利益的行为等,
华总:嗯,你的建议我会考虑的,感谢你的建议。希望杂志越办越好,能为我们经销商多多着想。再见。