爱华网客户群精准定位—杀手级隐形需求 什么是客户群精准定位？客户群竞争定位就是消费者在消费该品牌的产品时，满足了某些渴望满足的价值，通俗讲就是品牌人格化的过程。但这种需求是潜在的，或者只是一种愿望。然而只要你满足了消费者对这一愿望的需求，就会快速引起关注，因为这种愿望往往是反传统的，是一个新生品类或新事物代表，创新才有生机。 例如跑步机的面市，就是生产企业抓住了那些渴望运动，但又不愿意到户外做跑步运动的需求，以在家中室内跑步的方便快捷性受到了这一个性消费者的青睐。同样卡帕运动服装就是那些宣称“要运动，但从不运动的人”或者只需要有运动的感觉，但不希望出汗的人的隐形需求，从而达到推入市场一举成功的。 同样作为白酒行业，也面临着消费者重新定位问题，因为白酒的消费年龄结构跨度长，基本上从18～70岁之间的健康人群都在消费白酒，由于消费习惯和口味的不同，迫切需要细化消费群，不要想以自已的产品来满足所有消费群，只有清晰的对消费群进行区分定位，目标消费群越聚焦，产品才越有生命力和竞争力。 但实际上酒类企业存在一个致命的通病是不善于做消费群定位，企业的决策多半是老板拍脑袋工程，随意性很大，在开发产品时不是先考虑消费者的需求和市场差异化，而是急匆匆生产出产品，再坐下来考虑如何卖产品的问题。这就造成大多数产品缺乏清晰定位，推出的产品多而杂，消费者根本记不住产品，造成产品上市之日，就成为剩品。 纵观当前成功酒企的发展，无不是以精准的定位，创新的特性来满足消费群的隐形需求 。例如“洋河蓝色经典”， 通过对70后消费人群的研究发现，这类人群具有超前的消费意识和购买能力，他们业余生活丰富，有一定的时间与空间。并且逐步进入政商界，成为白酒的主流消费人群。他们独立意识较强，具有自己独立价值观。他们追求白酒包装个性化，口味需求由传统“香”向现代“味”方向转变，入口绵柔、容易下咽、醒酒快、酒后舒适逐渐成为评值酒质好坏的标准。于是针对70后政商务人群，以精准的品牌定位，以“绵柔”为产品诉求，拉近与消费者距离，抢占消费者心智，快速实现品牌的成功推广。 牛栏山酒业近几年来的快速发展，也得益于口味创新、满足了消费者畅饮的需求，特别是“牛栏山陈酿”这一单品，被称为“酒汽水”，全国销售量猛增，它的消费群定位就是“那些喝酒量不大、还不承认自己不能喝酒的人”，满足显示酒量大的隐形需求，以低醉酒度和大众化价格取得成功。 未来白酒行业的价值导向将趋于明显，如果一个企业没有与众不同的消费价值或理念诉求，想做大做强成为全国化的品牌就会异常困难。因此任何品牌的创立，必须先进行消费群定位，明确消费者心智诉求。 收入和嬴利倍增—销量从加法到乘法 收入由品种数量、销售量、价格等因素构成，要实现收入的增加，包括酒企和酒商的常规做法是提高销售数量或价格，或是增加品种数量，盲目认为开发的品种增加了，总体销售数量就会增加，收入自然随之增长。实事上，这种想法在理论是成立的，但在营销过程中往往事与愿违。 酒类营销当前的误区之一，在于不是追求销量或规模的提高，而是偏重于计较价格的高低（即单件利润），结果导致产品制价偏高，消费者感觉不值，或降低市场投入，拉动不了消费；误区之二在于不是聚焦单品或主导产品线的持续性增长，而是靠盲目增加产品数量和产品线，以拉网式的全线产品期待做到高中低价格带的全覆盖，缺乏主导产品规模性结构性增长效应，最终的结果是总体收入不但不增长反而下降。 因此，不解决销量的规模化、不将产品做成品牌，不能持续的提升销量，嬴利的增长都是有限的，或者是暂时的，只有解决销量从加法到乘法的转变，才能实现收入和嬴利的倍增效应。 收入赢利倍增，是一种突破性的战略性企业整体改善规划，快速改善企业盈利能力和竞争能力，帮助企业在短期内实现利润每年持续快速增长；不断完善企业内部基础管理，搭建可持续改善体系，培养掌握世界先进改善思想的改善人员；全新认识经营系统，清晰识别和突破企业发展中瓶颈，使企业快速发展，在市场上逐步建立独特的竞争优势。 在赢利增长模式上，可以从麦当劳赢利模式和汽车4S店赢利模式中得到启示：麦当劳主力产品汉堡并不赚钱，可乐薯条等赚小钱，供应链赚中钱（集中采购+改造供应链），却依靠房产升值赚大钱（专业选址+主动拉动房价上升）；汽车4S店靠卖汽车赚小钱，卖配件赚中钱，靠维修保养服务赚大钱。 所以，白酒厂商要达到收入和嬴利倍增，必须超越现有思统，重建市场边界。其主要途径有以下几个方面： 一、产品结构化、销量规模化。打破传统单件计算利润的思想，资源前置形成市场规模，学会按规模计算嬴利，用规模打掉成本，规模越大，总收入越高。如河南淮源酒业，通过重点培育一个中档淮源特液产品，在当地一个县级市场年销售30万箱，依靠该单品实现了家门品市场70%以上的销量，稳稳占据当地大众宴席市场，提升了根据地市场的赢利率。 二、向上游进军，从经营产品转到经营品牌。经销商通过资源整合和模式改变，从品种代理商到品牌运营商转变。如石家庄桥西糖烟酒公司，从最初简单的产品代理到拥有十多个国内知名酒厂近三十多个品牌的独家营运商，通过经营服务模式的改变，成功实现了销量从几千万到十数亿的跨跃增长。 三、重新定义服务模式，从整合产品到整合消费者。如酒类会所、品牌体验品鉴中心、团购终端商。如河南省副食品公司，公司利用省级老糖烟酒资源优势，前期通过整合知名白酒品牌（茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖等），到近几年集中整合消费者，通过构建强大的消费者数据库，开展面对点、点对点的会员制营销模式，老树发新枝，成为国内老国营烟酒公司的骄骄者。 四、重新定义渠道模式，由实体渠道向电子和会员制渠道转变。如酒仙网、也卖酒等电商渠道的崛起，以及会员营销的兴起，通过一网一卡网罗亿万消费者，也标志着未来白酒渠道将由多环节向单一环节转变的趋势。 创造性降低成本—实现资源共享 赢利的增长最终取决于收入的扩大和成本的降低，在当前酒类行业总体增长放缓和充分竞争的环境下，收入的扩大或增长是很有限的，因此创造性的降低成本，成为提高利润能力最有效的途径，也是提升企业竞争力的主要战略之一。 通过创造性的降低成本，构建竞争优势，这已是成功企业进行模式变革的创新之举。如美特斯邦威作为著名的服装品牌，其年销售额过百亿，却没有一条属于自已的生产线，完全依靠代加工企业来解决生产问题，还有苹果公司，面对每年数千万苹果手机的销售数量，不是盲目扩大生产车间，而是依靠配件加工和组配商来满足供应，但这种代加工模式却最大限度创造性降低了生产成本，能够灵活应对市场需求变化。 当然根据白酒行业的特性，降低成本的方式不能固化照搬其它企业，酒企业降低成本的科学方式可以参考如下方面： 通过并购酒企降低扩产成本。因为建造一个新酒厂的成本要远远高于并购一个相同规模老酒厂的数倍。如联想集团通过收购“武陵”、“板城烧锅”、“孔府家”酒的模式，既降低了运营成本费用，又能充分利用原品牌优势，缩短了品牌培育期限，快速构建了自已的酒业帝国。 通过OEM贴牌降低生产成本。成功的案例如“金六福”，借助于“五粮液”强大的品牌和优良的品质，结合自已的渠道资源构建竞争优势，创造性降低生产成本，创造了酒业的奇迹。 通过电子商务平台降低渠道营销成本。如酒仙网砍掉诸多渠道成本、营业场所费用，以电子商务线上线下模式直接将产品卖给消费者，短短三年时间，实现数十亿的销售收入，成为国内酒类行业最大的电商巨鳄。 通过单品突破降低产品线推广成本。如在推广一个系列产品时，往往选取一个中档产品聚焦资源进行突破性推广措施，通过一个单品的成功带动整个系列产品的成功，既提高了产品认知的速度，又大大降低了市场推广费用。 通过异业联盟整合资源降低促销成本。如联合促销品和联盟会员卡模式，在满足消费者需求的同时，也带来了促销成本的节省。 模式快速复制—突破扩张路径 模式就是能够全面推广的标准做法。模式是基于对系统的方法和工具的应用，而非对个人能力发挥的依赖。因此模式简单而言就是“聪明人制定、傻瓜都能执行的程序”。 模式的核心要求就是标准化、规范化、流程化。模式的价值就在于所有人执行相同的动作时，能够产生共振。共振是一个伟大力量的积累机制，能够让微小的力量累积起来形成强大的力量。好的模式就是让市场发展不是做加法，而是做乘法。 可口可乐总裁道格拉斯?达夫特曾说过一句话：“如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起”。可口可乐公司能在全球拥有数十家工厂并成为碳酸饮料的巨头，除了强大的品牌力量支掌外，最重要的是模式的复制，即严格的配方、工艺流程。 而麦当劳做为全球最著名的快餐企业，能保证数千家连锁店达到产品质量和服务内容的统一，靠的也是模式复制，这个模式就是标准化操作流程。
国内宾馆服务业如家酒店近年来也取得了成功，取胜的核心模式就是以制造业的标准化水准来运做服务业。 纵观中国白酒近十年的发展历史，是二线名酒复兴崛起的历史，也是区域地产酒快速竞合发展嬗变成地头蛇的历史，更是一些有战略眼光酒企构建根据地并快速复制超越发展的历史。 “洋河”十年来销售业绩实现30倍的飞跃式增长（销量近200亿），“郎酒”在战略重点市场“群狼蚕食战术”大显成效（突破100亿），“衡水老白干”从“衡水王”到“翼南王”再到“河北王”年销售目标突破40亿，河南张弓酒业、宝丰酒业分别在商丘、平顶山市场打造“铁板”阵营仅家门口市场销售额均突破3个亿，就连河南皇沟酒业在当地县级市场永城销量也达到了1.5亿。 这些企业的成功，都得益于根据地营销模式创新及系统化运营。分析“洋河”的发展史，“洋河”最先在江苏局部市场建立根据地，通过1+1厂商联动模式，快速复制省内多个根据地，实现江苏市场深度占领，再以省为单位构建战略区域市场，通过网状板块根据地市场的辐射带动作用，尽而实现省级战略根据地市场的突破，最终达到市场全国化。因此“洋河”抛开品牌创新不说，如果没有根据地模式做为支撑，脱离了“区域精耕、滚动发展”营销模式，也不可能在短短十年超越式发展坐上酒业三巨头之位。 模式可大可小，大到营销战略，小到策略流程。中小型酒企发展初期可以摸索前进，但中后期靠的是营销模式的推广复制。营销模式不是简单的销量增大，而是根据地市场（样板市场）的快速复制，这将是地产酒实现品牌与业绩增长的制胜法宝。 当前白酒市场竞争日益激化、行业环境日新月异，伴随着全国名酒复苏进程的加快，地方白酒也迎来了黄金发展五年，中小型酒企要想成为地头蛇式企业，就必须要在局部市场占据强大优势，建立属于自已的战略根据地市场，然后到周边或异地复制更多的根据地市场，实现从一到多个强势区域市场支撑，实现区域为王、块板联动效应，才能实现市场的全国化转变。所以要想实现快速增长，就必须做到营销模式的有效复制。 控制力和定价权—掌握核心资源 控制力就是不可被复制的企业核心资源，核心资源就是人才，如凡客诚品宣称其拥有50%的高级电子商务人才。核心资源可以是国家政策的独享，如不少民营企业拥有丰富的地缘优势；可以是房地产的独占性资源，如分众传媒的连锁电梯楼宇广告网；还可以是上游原材料资源，如东阿阿胶控制了90%的驴皮。 现在白酒经销商非常被动，甚至可以说非常悲哀，中国企业往往像“三明治”，夹在中间，上游供应商不带我们玩，经常踹你两脚，下游二批商和终端客户一旦知道你要涨价，就去其他商家采购了。你对上下游都没有任何控制力，这对企业来讲无疑是疲于奔命，非常艰难。 在技术和质量普及的白酒行业，企业的核心资源主要就是品牌和渠道，品牌是价值的体现，渠道是营销网络的体现。只要拥有强势的品牌和渠道就拥有了控制力和定价权。有了“控制力”就意味着有了“定价权”，而“定价权”意味着高利润和可持续利润。 品牌弱的时侯，可以打集中资源打渠道战，渠道强势就可以逐步奠定和提升品牌。如国内凉茶两大巨头王老吉和加多宝，加多宝在失去品牌优势后能在两年间快速超越王老吉，靠的就是渠道优势，体现的是企业对经销商、渠道商及终端商紧密的掌控和驾驭能力。 近年来联销体模式在酒类营销中得到重视，并且在实施过程中也显示出了较大的优势，其核心就是运用观念、愿景和利益为纽带，针对核心餐饮店、核心烟酒店、核心团购分销商进行有效整合联盟，树立终端壁垒，增强渠道的控制力和掌控权。 酒仙网作为中国最大的酒类电商企业，自成立以来，不断创新酒类电子商务销售渠道模式，短短三年时间，就以50%的市场份额，遥遥领先于第二名，并且每年还在以超过300%的增长速度成长。 笔者认为酒仙网至所以能够快速发展并将竞争对手远远抛到后面，其核心资源在于资本、品牌、物流配送三大方面，酒仙网成立仅三年时间，但通过融资等形式招幕资金达20多亿，借助于强大的资本支持酒仙网快速完成圈地扩张之路；此外，酒仙网极其重视酒企上游资源的拓展，当前已经有上游合作厂商100余家，并且与数十家名优白酒厂家都开发了网络专营产品，积极整合多方资源，均衡产品结构，在白酒产品主导下，又相继进入红酒、洋酒、啤酒领域，成为中国首家覆盖全品类酒水的专业电子商务平台，其经营的产品总数已突破4000多个，形成了强大的品牌优势；并且是为提高物流配送速度，实现城乡全网络覆盖，酒仙网投入巨资完善仓储物流体系，目前除已投入运营的北京、上海、广州、武汉、太原五大仓储中心外，成都、沈阳两大仓储中心正在建设中，届时酒仙网在全国范围内将有七大运营仓储中心，总面积将达到12万平米左右，将大大提高物流配送环节的速度，更好服务好消费者。 产业价值链整合—战略配称系统 当今的竞争，不再是单枪匹马的竞争，已经是价值链之间的竞争，系统之间的竞争。无论企业是否准备或愿意与否，必须清醒的认识到：未来企业的发展已经到了一个“打组合拳”的时代，产业整合是谁也不能回避的行业大趋势。 企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。企业要生存和发展，必须为企业的股东和上下游企业包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。 以客户价值为导向的营销思维，需要系统价值链支撑整合。如戴尔电脑的重组价值链模式，在销售链上不设经销商和批发商，采用终端直销；在供应链上实现地域和信息无缝连接，通过互联网与零部件供应商共享信息，达到供应商仓库围绕戴尔工厂建设，实现信息代替库存；在资金链条上实行货款网上预付机制，快捷有效地解决现金流问题。如双汇集团能成为中国肉制品行业的老大，其价值链整合模式值得所有同行去学习，在上游双汇进军饲料和养殖行业，在中游双汇掌控屠宰、冷冻储藏、深加工行业，在下游双汇深入物流配送和连锁专卖行业，以一条龙产业服务价值链模式，树立了行业霸主地位。 近年来在价值链整合方面，一些企业也率先走出了第一步，如华泽集团、银基集团的商业发展模式，他们变革甚至是颠覆了传统的价值链，从产业并购、多品牌运营与经销商代理到旗舰店连锁模式，通过商业模式的创新来整合上下游资源实现价值链撑控，贯通产业的上、中、下游，从而建立起华泽集团的“酒业全产业链”。彻底地由单一品牌运营商的角色转变为集生产、营销、代理、直营连锁、人力资源、物流等一体化的大型酒类企业集团。“未来的商业竞争不再是一个企业与另一个企业的竞争，而是一条价值链与另一条价值链的竞争。我们现在建立的是一个由五粮液集团、华泽和地方强势酒厂构成的新的酒业价值链。”这是华泽集团的董事长吴向东对当前白酒业价值链的独到见解。 浙江商源也是国内酒商价值链整合、商业模式创新的杰出代表。商源创建于1994年，作为一家从批发商、品牌运营商、渠道整合商、供应链增值服务提供商四个战略阶段走过的企业，目前商源集团的发展定位为中国酒行业的供应链平台服务和行业价值链整合提供商。这是商源最为“自豪”的角色，也代表了当下酒类企业的战略制高点。在此定位之下，公司通过商流、物流、资金流、信息流四方面为上下游客户提供专业的供应链平台服务和行业价值链整合，以消费者需求为导向，致力于实现新战略目标的核心思想，即“创新顾客价值”，并以此为行业伙伴提供更高的价值服务。 浙江商源通过酒水供应链增值服务提供商的角色转换，为厂家、经销商、消费者等上下游产业链带来价值增值。对于5000亿市场容量的白酒行业，需要实现整个供应链的共性释放才能实现企业价值的最大化，只有共同打造有竞争力的酒水供应链，实现整个酒水供应链的利益共享、价值最大化，做大、做强产业链，有了上下游的通力合作才能有共同的目标，即通过生产、流通、零售各环节整合、服务、协同，实现价值增值，从而分享价值增值。商源凭借价值链整合与服务模式的创新，形成了酒水供应链增值服务、酒水连锁销售、酒水生产、酒水物流和仓储、酒水渠道投资咨询服务协同发展的业务布局, 成为了浙江乃至全国行业内的领先企业。 在当前酒类充分竞争、增速放缓、利润降低的环境下，白酒产业价值链重组尤显迫切重要。笔者认为一个酒企要想基业常青，永葆活力，构建强势竞争优势，不能仅局限于酿出好酒，关键在于能否有效的整合上下游价值链，比如上游对原料、原酒、包装材料的控制，下游对渠道商、终端商和消费者的服务模式变革，虽然这条整合道路上有一定的困难和阻力，但只要目标清晰、坚持不懈，相信成功一定属于那些敢于创新的先行者。
