爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
白璧瑕疵：在改进中成长 公司发展到现在，许多具体的事务张近东不再过问了，但苏宁的企业形象品牌塑造高于一切，这是苏宁上上下下必须遵循的法则。张近东因为在创业时期得益于扬子晚报这样的强势媒体的正面报道，至今仍特别在意并看重媒体关于苏宁的各种声音。他一再告诫员工，最不能忍受的是对苏宁这一品牌的任何一种伤害。 2008年6月，世界品牌实验室发布2008"中国500最具价值品牌"榜，苏宁电器以品牌价值423.37亿元排名第16位，蝉联中国商业连锁第一品牌。但是，服务存在的问题依然时有出现，并在一定程度上影响苏宁的形象。 2006年7月－10月315投诉网共接到苏宁电器的相关投诉共204宗，从受理投诉性质上看，售后服务问题投诉127宗，占62.3%；产品质量问题投诉61宗，占29.9%；其它投诉16宗，占7.8%。商家搞特价促销，目的是吸引顾客，烘托人气。然而，南阳消费者吴女士在苏宁电器南阳专卖店看中一台特价机，当她回家取钱回来购买时却被告知，特价不执行了。 管理到底是什么？说到底，就是要构建一种机制，或一种结构来实现管理的目的，让企业不再依赖一个人、一项技术、一个产品，这就是管理的最高境界。中国企业工业化进程、科学管理的启蒙落后于西方近百年，因此，当今最现实的管理需求仍是基础管理等， 由于连锁经营中特有的管理复制性要求，苏宁也就特别强调管理的标准化，因为只有标准化的东西才有可能复制。 事实上，从传统的农业文明走向现代化的工业文明，其中显著标志之一就是企业生产和商业运作的标准化管理。标准化管理就是在整个管理体系中，针对经营管理中的每一个环节、每一个部门、每一个岗位，以人为最小管理元素，制定细而又细的科学化、量化的标准，并将其贯穿成一条环环相扣的流程，按标准进行流程化运作和管理。这种管理的目标是让每一个决定成败的细节标准化、流程化、规范化、程式化。 每个企业都必然有适合其自身运作的管理方法和手段。苏宁要求企业中的任何一项工作流程都必须明确以下六大要素： 1）目标：即要做成什么。 2）事项：即明确要做的工作内容。 3）过程：即完成事项要经过的次序与步骤。 4）标准：即工作要达到的具体要求。 5）方法：完成工作的手段与做法。
（6）责任人：即谁来完成整个事项，承担最终责任。 对于已明确的流程，苏宁的做法是通过各种作业指导书和工作表单将其固化。不管是谁，只要按照流程做，最终的结果都是一样的，它与个人能力、经验、权力和地位无关；反过来，不管是谁如果不按流程做，他会寸步难行，处处遭到"封杀"。不仅如此，流程还使得每件工作的结果都具有可追溯性，即谁的错，错在哪里，怎么错的，都能追查到，这样，流程就使得苏宁各项工作越来越精细化。 连锁经营最本质、最核心的问题就是标准化运作和管理，并且在这个基础上不断地复制延伸。苏宁所追求的标准化管理不是简单的复制大工业生产时期的标准化管理思想，而是将标准化和"以人为本"的管理精神一起植入到苏宁的家电连锁经营体系之中，即在连锁标准化管理的前提下，苏宁的每一个员工都要对工作、对同事建立起责任观念；都要有很强的敬业心和事业心；从公司到员工个人都要把注意力从利润分配转移到增加利润上来。这样，通过双方的努力，企业就能够创造出比过去更大的利润，从而使员工和公司一起分享利益，进而获得员工和公司之间同呼吸、共命运的关系。 简单化是苏宁管理制度化和标准化的内在要求。在苏宁看来，好的标准总是简单而富有效率的，它摒弃烦琐，始终面对目标，显示出结果与原因，这也是苏宁制度化、标准化追求的目标。 如今，苏宁电器经营相当复杂，商品品种繁多，数种经营品类，几百个品牌，上万个规格型号；苏宁连锁店遍布全国，不同地域有不同文化、不同消费习惯，还有不同的顾客群；而且苏宁服务链很长，从采购、店面销售、配送、安装、维修等，这些复杂的运作过程必须进行简单化处理。 在苏宁，对管理简单化的理解是：在确保达到管理目标的前提下，以最少的时间和资源投入，用最简便的方法和手段完成管理工作。一旦谁在某项管理工作上有所创新，实现了上述的简单化，公司就会将其工作方式、方法加以概括提炼，最终形成为标准，其他人通过这一标准的实施而使相同的工作变得简单。 管理的最高境界不是为了完美，而是为了和谐；不是为了管理而管理，而是为了有效才管理。简单管理的宗旨是效率至上、快速反应，它试图打破的是原有的阻碍效率提升和资源浪费的管理系统，使一切归于简明、合理、高效，并鼓励身在其中的人们进行创造性的思考。运用到苏宁就是：复杂的事情简单化，复杂的流程简单化，复杂的制度简单化，复杂的架构简单化，复杂的执行简单化。
