爱华网——对话著名营销专家李童 自去年下半年以来，受大环境影响，白酒行业遭遇了前所未有的冲击，摆在酒类厂商面前的是调结构、转方向、建渠道等问题。尤其是广大白酒经销商，在成熟渠道运作顺风顺水的情况下，突然面对团购渠道崩塌、现成渠道重建、重新考虑厂商关系以及消费方式转型等棘手问题。那么白酒经销商该如何与时俱进，紧跟时代步伐呢？怎样才能有效盈利，实现可持续发展呢？ 针对这一问题，记者在武汉全国秋季糖酒会期间与著名营销专家李童进行了探讨，希望能给经销商朋友带来些许启示与借鉴。
选择产品 记者：面对市场竞争，大家常说选择很重要。如今白酒市场发生了质的变化，对于产品的选择自然也将发生重大变化。那么面对这种变化作为经销商又该如何选择自己的战略产品呢？ 李童：对于这个问题，我讲四个方面。 第一是产品档位要符合行业发展大势。目前白酒行业正处于深度调整期，在经济结构调整、国家反腐及限酒禁酒政策的“刺激”下，高端和次高端白酒销售“遇冷”，急剧下滑，白酒行业也正在从政商务消费向大众消费转变，在此行业发展趋势下，中高档、中档酒成为社会消费主流档位。因此经销商在选择新产品时，首先一定要考虑产品档位是否适应行业发展潮流。同时在产品档位的选择上，经销商还要结合自身资源优势，选择与自身资源相匹配的产品，以提升产品运作成功的概率。 第二是品牌选择紧密结合产品档位。经销商在品牌的选择上，要结合自身发展规划确定产品的档位。一般来说，打算运作中低档、低档产品的经销商，可选择强势地产品牌。因为中低档、低档产品的消费人群对产品品牌的要求不是那么强烈，又有地缘情结，而且强势地产品牌一般对渠道有强掌控权，这对中低档和低档产品的运作非常关键。经销商如果打算运作中高档、中档产品，可优先选择一、二线知名品牌的下延产品。因为此档位消费人群对产品品牌的要求，追求品质、面子，一、二线知名品牌的下延产品有强大的品牌背书，知名度高，能满足此档位消费者的需求。在选择产品时，将品牌和档位科学结合，能使经销商成功运作产品的概率会大大增加。 第三是要清楚企业对产品的定位。经销商在选择产品前要深入考察企业对此产品的定位，要弄明白企业仅仅是为了“圈钱”，还是作为战略产品进行运作。据调研数据显示，有很多经销商选择运作某一产品时，往往是看重企业的多种“优惠政策”，如首批打款多少就送车、打款越多享受的折扣就越大、在当地投入各种广告等等。如果仅单纯因为这些看似很美好的政策，就认为产品一定能运作成功，那就大错特错了。最重要的是考察清楚企业对该产品的定位。建议经销商选择生产企业的战略主导产品，只有战略主导产品，生产企业才会真正投入资源进行长线运作，这样对于对经销商来说也更有保障。另外还需考虑的一点，就是尽量选择企业的重点运作市场，如此才能得到企业在政策和人员上更多的支持，从而有效降低运作风险。 第四是消费者惯性思维不可忽视。在当前形势下，各大白酒企业不断开发新品，以满足消费者的多种需求，消费者买不买账，是产品能否成功的关键因素。如今各名酒纷纷进行产品下延，如“茅台”推出“茅台仁酒”、“白金酱酒上将”等，“五粮液”推出“特曲”、“头曲”等，与同档位其他产品相比，这些产品拥有强大的品牌背书、知名度高、品质有保障。但是否消费者就会选择名酒下延的产品而抛弃之前同档价位的产品呢？答案并不是肯定的。因为消费者具有惯性思维，宁愿选择强势地产品牌中的高端产品，也不愿选择一线品牌下的低端产品。所以经销商在选择新产品前，进行消费习惯调研是必要的。 总而言之，经销商在选择新品前，一定要对自身、对企业、对消费者都有清晰的认知和评估，这种认知和评估，要建立在实地调研的基础上。只有在清晰认知的前提下，才能在“琳琅满目”的产品面前做出正确的选择。 切记：没有最好的产品，只有最适合自己的产品。 运作市场 记者：“变”、“调整”成为了当前白酒行业的主旋律，那么对于白酒经销商来说，在具体市场运作上有哪些变化与调整呢？ 李童：任何一次行业变革，都是一次巨大的挑战，但都能从宏观与微观层面找到可循规律。结合当前的行业形势，我研究总结了十个方面，希望能为广大白酒经销商成功运作产品、开拓市场提供帮助。 一是区域下沉。当前新型城镇化建设、腰部档位崛起，以及厂家扁平化操作的推进，都加剧了市场的向下渗透，于是从城市走向县镇成为经销商构建市场壁垒，增强防御能力的重要举措；二是化整为零。打造大本营市场，强化大本营利基市场运作，将大本营市场分成若干块相互关联的区块，然后将区块分成若干个相互呼应的点，将点连成线，突出重点，抓住关键，带动全局；三是县镇运动。借助本地市场的先天优势，推进渠道下沉，增强对县镇级市场的掌控力，这样才能把竞争对手屏蔽在本地市场之外，让外来入侵者无进攻之点，保障所服务品牌的长治久安；四是渠道精耕。加强对核心渠道的精耕细作，减少渠道层级，提升渠道运作效率，积极实施渠道重心下移，深入三、四级市场，更贴近终端和消费者，实现产品动销；五是完善渠道。降低渠道管理层级，进一步加强网络建设，拓展新的渠道来源，如开拓“婚宴、寿宴、升学宴”的三宴市场，以实现销量提升，同时增强市场掌控力；六是渠道深耕。实现渠道管理升级，提升多渠道管控能力，不断规范和提升渠道运营管理体系。加强对原有核心优势渠道的维护，在核心渠道上实现精细化运作和战略延伸，如政务团购向商务团购转移，提升连锁店的综合服务水平等；七是深度分销。积极拓展三线及以下城市，实施县乡镇市场的深度分销化，充分挖掘县乡镇市场的消费潜力，缩短产品到消费者的距离，与消费者实现零距离沟通；八是组织完善。区域和渠道的下沉、推动经销商完善组织建制，并不断优化组织模式来适应区域和渠道操作复杂化和精细化的需要；九是组织体系完善。经销商需要建立合理的营销组织结构，一方面形成完善的各渠道销售组织，同时逐步建设强大的市场推广组织和公关团购等关键渠道拓展组织，形成销售组织和推广组织有效组合，才能真正的实现区域精细化运作和管理；十是组织模式设计。根据企业规模、产品、客户、区域等不同来构建不同的组织模式，如事业部、矩阵式组织、混合式组织等，以保障组织的灵活和高度专业化。 记者：不管是市场变化，还是行业调整，对于经销商来说都是风险巨大。您能就有效规避风险给经销商一些建议吗？ 李童：正如歌儿里唱的“一根筷子轻轻折断，十根筷子牢牢抱成团”。把此应用到当前的白酒形势下，也就是要求经销商成立联盟，共同抵御风险。比如同一区域内的经销商都是做白酒代理，但是彼此代理的品牌不同，都有很强的网络渠道和终端掌控能力，两家经销商可以强强联合，形成商家结盟，增加与白酒企业谈判的筹码，争取更多的优惠条件，实现共赢。另外一种可以是互补性经销商联合，比如可以与做啤酒的经销商联合，啤酒经销商一般在流通网点和CD类餐饮网点比较强势，精细化运作，假如某白酒经销商在这方面比较弱，那就可以互相联合，同时弥补啤酒经销商秋冬淡季产品的空缺。 在当前形势下，有资金实力的经销商，也可以通过注册商标，设计产品内外包装，要求白酒厂家代加工生产质量保证的产品，从而运作自己的品牌。一旦经销商的渠道网络足够强势，通过OEM模式，可以大幅度降低成本，增加利润。这就是充分整合白酒厂家和下游渠道的资源，利用自身的优势，整合盈利，从而有效规避风险。 在当前形势下，作为白酒经销商，发展到一定规模，也可以向上游转变，可以参股或控股酒厂或者以合伙人的身份入股酒厂，年底分红。这种方式可以获得厂家最真实的信息，同时对整个市场会有更清晰的认识，随着企业发展而壮大。 就在今年，不少经销商为规避风险，与厂家联合组建了销售公司，实现了与厂家共同对市场的把控。这样一来，不但增加了互相之间的凝聚力和对市场操作的责任心，保证了市场秩序的稳定，实现了良性发展，同时保证了利益，规避了风险。 其实，在行业调整期间，白酒经销商虽然有很大风险，但也有很好的前景，这就看经销商如何设计自己的未来，策划自己的经营思路。比如调研中，我们发现许多眼光灵活的经销商利用服务的差异化也创造了不菲的价值。例如杭州一经销商的做法就非常值得借鉴。一是卖产品：他利用自己渠道、社会关系、市场掌控能力为厂家提供产品转包服务；二是卖市场：在这位经销商看来，只有自己掌控市场的主动权，才有发言权，该经销商通过市场优势进行代理产品的网络开发、产品铺市、产品招商，起到了很好的效果；三是卖方案：该经销商还依靠自己在杭州得天独厚的优势，帮助厂家开展促销活动、商业谈判、公关传播等，效果非常好。还有河北某经销商利用自己对区域的深度掌握和对区域的了解，专门成立了培训部，不光对自己的业务团队培训，还对下游客户进行培训，协助二批培训团队，每次培训收费3,000～5,000不等，在行业的调整期间轻松赚取丰厚的利润。 总之，酒水经销商在新形势下，一定选择合适产品，依靠产品盈利；组合优势渠道，建立成熟、稳固的网络，依靠渠道盈利；强化渠道服务，依靠服务盈利。
