爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
张近东对市场的敏感，则更多体现其在企业战略的把握和操控上。在张近东宽敞的办公室里，有一面墙被装饰成一幅世界地图，他经常看着地图思考苏宁的发展。但一旦市场的变动可能会影响苏宁的利益，他会立即采取行动，诚如老祖宗所言"静如处子，动如脱兔"。 2006年8月，在公司的晚会上，张近东穿着T恤衫跑步进场。当时苏宁正处在一个特殊的时期，公司内部正在实施SHP系统的上线工程和发行股票，处于管理的震荡之中；外部，两个老对手国美与永乐发生并购重组，一时间舆论的关注点直指苏宁，很多人为苏宁担心，苏宁怎么办，苏宁在干什么。张近东没有回应，坚持走自己的路，并如期举行了苏宁传统的全国员工庆功会，当张近东跑步进场时，感受到是全体员工的士气与激情，更坚定了前进的信心， 在销售活动中，苏宁依然难以对付，擅长在拉锯中突出重手，把对手彻底制服。2007年7月1日起，电热水器新国家标准将正式实施，届时不符合标准要求的热水器产品将逐步退出市场。苏宁提前响应号召，联合A.0.史密斯、西门子、阿里斯顿三大优势合资品牌，准备了100万台符合新"国标"、性价比极高的热水器新品及2000万元促销资源投放市场，提前引爆夏季热水器旺季市场，目的是为了促进热水器更新换代，并拉低市场价格。此举成功地打击了相当多的热水器生产企业，引发竞争已近白热化的热水器行业的地震。 根据1964年东京奥运会、1988年汉城奥运会及2002年韩日世界杯前举办国及举办城市的经验，在这些重大体育赛事前一两个月，市场对于彩电的需求均呈现出爆发式增长态势，平均需求增长幅度超过300%，其他家电品类也有着同样的规律。为此，苏宁全面开通涉外"绿色通道"，内容包括全面接受国际信用卡业务；奥运导购员全程导购；店面入口悬挂双语广告和信用卡授权标识。苏宁电器也成为首家发布奥运服务战略的家电连锁企业，率先扛起了"商业奥运"大旗。 每年的各大节假日都是家电零售企业发动促销攻势的时期，多年来实战经验丰富的苏宁也形成了自己的战备行动传统。张近东曾经提出口号"不经历大忙就不是真正的苏宁人"，成为了苏宁全体员工的信条。 作为全国家电连锁企业，苏宁遍布全国的数百家门店无疑组成了一个消耗巨大的战争机器，每日的产品流通速度也都数以亿计，在促销活动中需要足够的弹药。重大节日前苏宁电器七大事业部总经理都会率领庞大的营销团队拜访全国各大供应商总部，洽谈下一阶段的战略合作，抛出巨额采购单向工厂采购、定制国内畅销的各品类产品型号。而在苏宁总部和各分公司，所有会议室始终处于密集使用状态，参加采购谈判和活动方案讨论的厂商代表也络绎不绝，到位的货源和礼品储备也使苏宁全国的各大物流基地的工作量一直处于饱和状态。 现代家电连锁业早已脱离了传统的经营一个门店的概念，苏宁仅直接面向消费者的终端作业人员就包括数以万计的连锁店销售人员、物流工人、售后服务工程师和客服人员，在他们身后还有一个庞大的管理体系在运做，共同构成了苏宁的战时网络。在促销战中，苏宁员工取消年假加班加点也成为常事。 在促销攻势中，苏宁的整个服务体系会协同出击，展开"阳光服务竞赛"，依托苏宁遍布全国的800多个连锁店、近百个物流中心、数千个服务网点和客户服务中心，在售前、售中、售后各个环节向消费者提供包括产品咨询、上门设计、电器培训、专业全程导购服务、免费送货安装、免费调试等各种服务，并进一步提高服务质量，追求苏宁客户更高的满意度。 张近东对苏宁队伍的战斗力并不怀疑，也很欣赏苏宁的发展速度。他曾给同城对手、五星电器董事长汪建国讲过一个故事以证明苏宁不可战胜： 一群人在跑步，忽然其中一人有了自行车，速度加快；跟随者不久也有了自行车，可那人忽然又有了汽车；等跟随者有了汽车后，那人忽然到了机场，登上飞机，连影子都不见了。 2004年到2006年期间，苏宁进行了大规模的扩张，门店总数量从2004年的84家快速扩张到2006年底的351家。年报显示，苏宁连续三年保持年利润100％的高增长。这引起了国资委研究中心主任王忠明的质疑，他提出质问这：苏宁电器的实际情况真的像年报所显示那样漂亮吗？发现苏宁电器的综合贡献率这么高于同行，是缺乏足够理由的。"
王忠明的观点是：根据零售行业的发展规律，新开张的门店需要一年以上时间才可能实现盈利；同时，由于成本大幅增加，企业利润增长速度会逐渐变缓，甚至出现零增长和负增长。苏宁过去三年的新门店开张就创造利润，而且是巨额利润；在扩张的过程中，苏宁不仅实现了销售额和利润的同步增长，甚至出现利润增幅高于销售额增幅的状况。这一现象改写了电器连锁行业的发展规律。因为在连锁企业扩张期间，由于增加大量的成本，比如新店租赁费、人员费用、装修费用等，短期内销售额虽然会上升，但是利润却必然下降。
