爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
2003年3月15日，苏宁南京山西路店开业，营业面积达1.8万平方米，成为国内首家、亚洲最大的3C电器旗舰店，标志着苏宁在业内第一次将"3Ｃ经营模式"，即电脑、通讯和家电引入电器流通领域，"3C连锁经营"成为电器流通领域的高频词汇之一。张近东将之视为家电直销第三代经营模式而大力推行。 2004年是苏宁连锁事业和苏宁经营管理都进入质变的一年。在连锁经营方面，集团制定了新增100家连锁店、新增100亿销售额的"双百"计划；在内部管理方面，苏宁以现代化大企业的管理为标准，持续完善各项管理体系和操作机制，以更好地实现与供应商的全面对接。 2005年是零售市场彻底放开的第一年。外资全面进入，市场竞争加剧，整个行业步入了白热化的阶段。包括北京大中、国美、上海永乐、江苏五星在内的家电连锁巨头纷纷走出所在区域，在全国跑马圈地，整个连锁业发展呈现出一种"疯狂"跃进的状态，单北京、上海两地电器连锁的数量就超过220家，媒体与社会各界纷纷表示担忧。毕竟，人们对高速成长但又看不透的企业抱持着本能的怀疑。 社会各方都在对包括苏宁在内的连锁企业的扩张速度和规模表示质疑，但根据目前的竞争态势和跨国公司鱼贯而入即将带来的强劲挑战，现在已经进入速度经济的时代，传统的一慢、二看、三通过的思维与运作方式应该被抛弃，国内连锁企业没有速度优势就无法与跨国公司的规模优势相竞争，自身的规模经济也无法达到，在跨国家电流通企业大规模进入中国市场之前这段有限的时间内，国内连锁企业必须以"生死时速"求发展。 对国内连锁企业而言，速度竞争的重要性还在于可供连锁经营使用的商业资源特别是商圈资源是有限的，而其使用成本在快速上涨。如果现在不能控制这些资源，未来获取的成本将异常之高，甚至根本不可能获取。所以，必须要在跨国公司们发起攻击之前，通过新一轮的"跑马圈地"，为自己构筑结构性壁垒，这是生存之道，也是竞争之道。 2005年7月，武汉苏宁的江汉路店和光谷广场店两店连开，开业首日分别报收2300万、2000万，震撼了整个武汉的家电市场。随着在武汉的布点成功，中国人口密集、经济繁华、消费能力高的核心区域尽被苏宁纳入囊中，苏宁由此正式宣布在国内率先完成覆盖全国28个一级重点城市的家电连锁网络，连锁全国的目标顺利实现。此时的苏宁是一个拥有300多家连锁店，年销售额392.7亿元，品牌价值达64.55亿元的超级家电连锁航母。 就销售收入而言，张近东做到了2000年所宣布的苏宁跨世纪连锁发展计划，只是没想到店才开不到300多家，而不是设想的1500家。 在行业内率先完成了覆盖全国一级重点城市的布局后，苏宁进一步提出"规模、速度、力度、质量兼顾"和"新市场逐步进步、重点地区深耕细作"的连锁发展方针。在其他家电连锁企业还在跑马圈地、紧张布点的时候，苏宁将工作重心转移到"填空"与"精耕细作"上，全面开始二、三级城市和同城范围内的纵向渗透，将连锁中国的网织得更深、更密、更细。苏宁在规模、数量、质量及服务上走在了同行的前列。
2006年以后，苏宁发展的节奏已经做了调整，要求稳健高速发展。每年新增的店面数量仍然比较多，2006年新增160家店，2007年新增220家店，2008年新增180家，基本上两天开一家店。这样的速度在全国零售业仍然是很快的速度，但对苏宁不是，因为连锁发展速度的快慢、质量的好坏直接取决于后台管理体系的强大与否。苏宁已经有了全国性的基础，只要在人才、物流、服务、信息化等管理要素上做得好，开店时管理的难度与过去相比已经大大减少。 争夺要地，决胜紫禁之巅 中国家电连锁零售业的历史很短，一开始竞争方式比较粗放，大家都在盲目追求开店的速度，攀比门店的数量和位置，以求用时间换取空间。张近东的评价是家电零售业经过了一个"博傻"时期，大家不顾一切看谁比谁更傻，身在其中的人明知愚蠢而不得不跟。有记者曾经问张近东，每天清晨起床后想得最多的是什么，张近东说想得最多的就是把苏宁做大，开店、开店、再开店！ 从市场竞争态势来看，国内家电行业平均利润很薄，家电连锁市场所处的阶段决定了各家企业要将注意力集中在战略布局上，在市场变得拥挤之前不断扩大规模经营的盘子，建立起未来竞争的基础。苏宁近几年拓展速度迅猛，其意图十分明确，就是要在实力更强的外资零售企业进入中国之前抢占有利的商业位置，并在一轮又一轮的争夺战中淘汰掉一批缺乏竞争力的商家。这样，通过有效的战略规划与布局，形成结构性优势，提高行业进入门槛。
