爱华网系列专题：《从小老板到连锁霸主：低调为王张近东》
对经销商而言，谁拥有终端网络，谁就能获得规模经济的优势，谁就拥有影响和控制市场的能力。从市场角度看，随着供大于求的状况越来越明显，生产商、批发商就越关注下游，越来越依赖于零售商。因为家电价格不断下降，积压、滞销有巨大的风险，竞争的焦点不再是采购环节而是销售环节，所以整个供应链都要争取终端。终端的效率直接决定了制造商的效益。 而建立大规模的零售终端体系的方法就是连锁。当今世界是产品过剩、服务至上的信息网络社会。在这样的社会里，企业直接与顾客接触时提供的服务无疑是关键。人类社会正在从工业化社会转变为商业为龙头、商业指导带动工业的服务时代。而什么是最好的服务手段？就是通过强大的流通组合实现连锁商业服务。 世界上建立第一家连锁公司至今有近150年的历史。1859年美国纽约的"大西洋及太平洋茶叶公司"是世界上首家连锁经营的公司，该公司首开了"同一资本所有者在全国各地开办多家分店，统一管理、统一经营"的经营模式的先河。这种独树一帜的商业模式就是直营连锁的雏形。 直营连锁的出现与发展造就了一批规模大、实力强的大型商业巨头，同时也给大批中小型零售企业造成了巨大的竞争压力。中小型零售商迫于竞争的压力以及对于连锁经营模式的逐渐认同，也纷纷进行商业模式转型，走上了连锁经营之路。 连锁经营的产生与发展同现代大工业、大生产对商品流通领域的要求直接相关。连锁商店到20世纪50年代以后进入快速发展时期，并逐渐显示出其强劲的生命力和巨大的发展潜力，被称为是"现代流通革命"的标志。不仅仅是沃尔玛一家，还有麦当劳、肯德基、星巴克、家乐福、7-11等企业都依赖连锁经营模式迅速从星星之火发展成为燎原之势，以自己庞大的连锁帝国来影响着全世界人们的生活方式。1998年，连锁业在美国、日本等发达国家占到了社会商品零售额总量中的50%以上。 传统分散的渠道资金流、物流和信息流均效率低下，而连锁零售业是规模经济非常显著的行业，通过信息技术和标准化管理解决了零售业的规模化问题，从而降低了企业运营成本，提高了效率。连锁商凭借庞大的销售网络，大规模统购分销，一方面集中出货、加快存货和资金的周转，节省营业费用和管理费用；另一方面以其掌握的市场需求信息来定制商品，寻找最好的生产者，并从供应商获得更高的价格折扣。 1999年初，张近东又在酝酿一次事关苏宁未来发展的关键决策，首次提出苏宁要在行业中率先尝试连锁经营，自建连锁零售网络的构想。 在张近东看来，连锁的核心要义在于标准，他认为这与苏宁的零售战略非常匹配，苏宁的零售要想做大必须全力发展连锁，实行零售经营的标准化。只有通过标准才能实现连锁店面的低成本、快速扩张，才能做到一千家店面一个样。苏宁要实现这个目标。
连锁经营模式之所以能够快速在全球范围内刮起旋风，就是因为其并不是依靠某个人去开店、运营，而是依赖于一套标准化的拓展运营体系，通过标准体系来快速地复制店面、产品和服务水平。对顾客而言，不论他们在世界哪个地方，只要走进麦当劳，汉堡的味道都是一个样，这正是连锁的价值所在。毫无疑问，在现代零售企业规模化发展中，连锁经营成为最具有吸引力和生命力的经营方式，连锁业成为全球零售领域中最富有活力和发展潜力的行业。 同年9月，空调大忙刚刚完毕，张近东召集苏宁中高层骨干近百人，到中山陵一个疗养院进行为期10天的封闭式会议。会议的主题是充分研究连锁业态的发展、网络拓展的方向，也对过去几年尝试连锁经营过程中的问题作出总结。这次会议成为苏宁历史上的转折点，正是这次会议的决策造就了今天的苏宁。 刚刚从单一的空调批发转向综合家电零售，现在又要马不停蹄地转向全国性连锁经营，苏宁内部有许多人不理解，认为张近东是在搞"大跃进"，头脑发热。苏宁的综合家电零售经营刚刚开始，人力、物力、管理体系和经验都十分欠缺。连锁说起来很好，但在国内特别是业内还没有成熟的经验，马上进行大规模全国性的推广缺少起码的基础。苏宁率先去做风险太大，应该等一等、看一看。 在讨论中，一些苏宁的中高层干部不仅质疑搞连锁的可行性，有人甚至怀念起以前的批发时代，认为能否保持一些批发业务以避免经营风险。这时，张近东发火了，针对企业内外诸多的担心和议论，他当场宣布搞连锁的事就这么定了，不准再议论。这也是一次痛苦的抉择，张近东明确地把连锁当作战略目标，并彻底抛弃旧有批发业务，苏宁全国连锁经营的大策就此敲定。
