爱华网系列专题：《华人世界的创业书：自慢Ⅱ之以身相殉》
从2003年开始，城邦的内部流程改造，迈入最关键性的一役：开始导入ERP系统，我决定把城邦的工作流程，全部用信息系统来追踪管理。 台湾出版界最大手笔的投资 在众多的ERP系统商中，我选择了甲骨文（ORACLE），原因无它，因为城邦母公司用的是甲骨文的系统，这个计划耗资近亿元新台币，绝对是台湾出版界最大手笔的投资。 而且我选择了一次即注定输赢的做法：一次10个模块同时上线，我赌上了我一生的英明，也赌上了城邦的未来。 我把ERP上线，当做是城邦营运策略转型的大举动，要把城邦从自由、放任、浪漫，带向纪律、效率、系统化、集团化营运的道路，而我几乎是在全公司都反对的状况下一意孤行。 所幸在整个城邦团队中，由我培养建立的营运团队约占一半左右，这一半的团队被我下了彻底服从令，全力支持ERP的上线。 前置作业大约做了一年多，命运的赌注公开的一刻终于来临，我们在2004年9月将ERP系统正式上线。 上线的过程只能用千钧一发、惊险万状来形容，原来城邦集团成立已10年，而成立之前3个独立的出版社还有更早的历史，其中很多的陈年老账，很多不合规范的做法、库存管理，根本无法在上线时清理干净，我的财务人员告诉我：“旧账不清干净，根本不能上线。” 可是我别无选择，许多人在等着看笑话，我也知道，如果当时不上线，我会被批判的口水淹没，而ERP也从此不可能在城邦实施。 我下达了强渡关山的指令，要求如期上线，但也要求所有的生意不能暂停，我要团队用决心、用毅力、用人工克服所有的困难。 真的要感谢我的团队，他们不眠不休、熬夜加班，他们用不可思议的方法完成了不可能的任务。 (创业陷阱：在关键时候犹豫不决，在关键时候收手撤退，这是创业者最大的忌讳，有时候，不管遇到多大的困难，强渡关山，是唯一的选择，在城邦ERP上线的时候，我就用了强渡关山的方法，因为撤退我会一无所有。) 面对金融海啸，城邦逆势成长 在2005年，整个城邦只感受到ERP的繁琐，只感受到流程改变，但没有看到任何ERP的好处。
所幸，城邦内部一半的团队，在我的要求下闭嘴调整，不敢有怨言，而另一半也只好慢慢跟上脚步。 从2006年开始，台湾出版界陷入整体环境恶化的困境，城邦的营运也跟着恶化，这种状况在2007年达到最高峰，整个台湾图书出版业因为渠道中独立书店倒闭，连锁书店财务不佳，使台湾出版界面对最黑暗的营运状况。 城邦ERP的上线，赶上了最恶劣的外部环境，但也使ERP本身的问题被忽略，因为我们急着面对环境的挑战。 不过也因为如此，随着ERP的上线，我们有3个完整的年度（2005~2007年）进行适应与调整，当我们真正把ERP融入正常的营运中，也构建出以ERP为核心的新营运系统之后，所有的效益在2008年开花结果。 2008年，城邦出版集团交出了自成立以来最亮丽的成果，我们的税前净利达到平均16％，这几乎是我们ERP上线前的一倍。纵使2008年的最后一季，世界笼罩在金融海啸中，台湾也哀鸿遍野，但城邦集团逆势成长，跌破了所有人的眼镜。 我知道我已从一个个体户经营者，变成一个靠系统、靠制度、靠科学化管理，能运用现代管理工具的创业家，我已不再是那个“摆地摊”的小老板。 这就是整个城邦集团营运的主要历程，但除了营运系统的改造之外，我对出版工作的探索、创新与改造，在城邦集团转变的过程中，也具有关键性的贡献。 其实我是个媒体工作者，从记者、编辑到杂志创办人，我对出版书籍是个彻彻底底的门外汉，在经营出版之前，我没编过一本书，完全不知出版该怎么做。 但从我第一天出书开始，存的就是“抢钱”的目标，为的是赚一点外快，让当时还非常辛苦的《商业周刊》能改善财务，所以我用了最野蛮的态度、最省钱的方法、最短线的作为，务期达到“抢钱”的目标。
