爱华网访金佰利全球副总裁包乐民 “开荒牛”包乐民36年来耕耘的足迹踏遍了整个亚洲，为金佰利开拓出一个又一个的亚洲市场，跟美国总部长年的沟通培养了他开荒牛的坚韧，与世界级竞争对手宝洁的较量锻炼了他开荒牛的斗志。
开荒牛的乐趣
人们常说，如果你从事的工作能与自己的兴趣爱好相结合，那就是最幸福的人。而我眼前出现的金佰利(Kimberly-Clark)全球副总裁包乐民(Errol W. Plowman)，正好就是一个如此幸福的人。尽管顶着一头花白的头发，但从他那套带休闲服感觉的西装和拍照时那些即兴的夸张表情就不难察觉，包乐民处处流露着未泯的童心。
在健康卫生护理公司金佰利工作了36年的时间，包乐民的名字后面跟了一大串长长的头衔，从全球副总裁到大中华区董事会主席。他总结起36年来在金佰利的职业生涯时说：“我就是在不断地开拓新市场，从泰国、台湾、香港到中国大陆。”包乐民的工作就是做一头不折不扣的“开荒牛”。
但“开荒牛”的工作并不是想象中默默地耕耘那般千篇一律。“开荒牛”并没有一个所谓的“典型工作日”，因为每天的工作都是面对新的挑战。“开荒牛”也没有所谓的“办公室”，因为大部分的时间都是乘坐飞机在三万英尺的高空上度过的。在包乐民接受采访前后几天，他刚在昆明与西南区的销售总监见面，周末就来到了广州主持一个对贫苦儿童的捐助项目和为旗下品牌高洁丝的活动剪彩。下周一他会出现在上海视察市场，周二转身就去了北京，跟北京奥林匹克委员会开会。短短几天，包乐民却几乎跨越了半个中国。
包乐民当初选择为金佰利做“开荒牛”的原因，正是出于对这种生活的向往：“因为上世纪70年代金佰利要进军亚洲市场，需要派人在亚洲从事广告和市场营销方面的工作，正好满足了我在学生时代起就怀有的亚洲情结。”不说不知道，包乐民的工作初衷是蕴藏着“私心”的。
一说到这个话题，包乐民的话匣子就关不住了：“生长于澳洲的我从小就对亚洲有浓厚的兴趣，读书时最喜欢的一门功课就是地理，我从地理书上就认识了泰国、印尼、中国这些特别的地方。”于是，工作后的包乐民亲手把金佰利的品牌旗帜，一面面地插到了这些国家的市场上。
包乐民为金佰利开拓的第一个亚洲市场是泰国。在这个开荒的过程中，那个原本存在于书本上平面的世界立刻就生动、立体了起来，但他也随即感受到了语言和文化差异带来的挑战。语言的难关，包乐民还可以通过请老师教泰语来克服。但文化上的障碍，却不是一时三刻可以跨越的。
当包乐民有一次跟泰国的员工开市场营销会议的时候，在场的所有人都点头同意他提出来的营销方案。但当他一走出会议室，就有一个员工趋前来跟他说这个方案行不通。包乐民问他：“为什么你当时不提出异议呢？”没想到那个员工竟然说：“如果我当时就反对，作为领导人的你就会很没有面子了，所以我们有异议都会私底下跟你说。”
这种“面子文化”在泰国不仅体现在决策上，甚至连日常生活中的小事都十分讲究。又有一次在开会的时候，包乐民问下属要不要喝咖啡，大家都说不用。过了一会儿他又问了一次，大家仍然说不用。等到会议结束后，又有人悄悄地对他说：“我们大家都渴死了。”原来在泰国为了表示客气，通常都会在第三次提出邀请的时候才接受别人的好意。
这些经历给了包乐民十分深刻的启示，他总结出来的宝贵经验是：“跨国公司的全球化并不是开出一条全球通行的处方，而是一定要为当地消费者量身定做市场策略和产品。中国有一句老话，意思是量了脚做适合的鞋子给客人穿，而不是去‘削足适履’。”事实上，这个经验之所以宝贵，是因为它是金佰利在开拓中国市场过程中的“血的教训”。
开荒牛的坚韧
也许金佰利的名字对很多中国消费者来说都比较陌生，但成立于1872年的金佰利公司却是全球最大的纸巾生产商和全美仅次于宝洁的第二大家庭和个人护理用品公司。年营业额超过160亿美元，是全球500强之一，旗下拥有舒洁、好奇、高洁丝等知名品牌，而且是现今被广泛使用的妇女卫生巾和抽取式纸巾的发明者。
然而这样一家被管理类畅销书《从优秀到卓越》列为经典案例的百年老店，却一度在中国市场遭遇了“滑铁卢”。究其原因，最根本的并不是因为头号竞争对手宝洁的步步进逼，而是跨国公司在不真正了解中国市场情况下做出错误决策以及简单的本土化带来的企业文化不融。
早在1983年，包乐民第一次来到了中国考察，当时他就发现中国市场大有可为。但当时金佰利历史上著名的CEO达尔文·史密斯(Darwin Smith)把注意力集中在美国本土市场的发展，尽管包乐民再三提议，金佰利总部还是决定暂缓进入中国市场。包乐民一直对这件事耿耿于怀。等到后来总部换了一个新主席，他又旧事重提，这次总部终于答应了。那时已经是整整11年后的1994年，比宝洁进入中国内地晚了4年，也错失了最好的时机。
跨国公司在海外市场的得失，实际上也是一场总部与当地员工之间对于重视程度、资源投入和前景展望方面的博弈。尽管有着牢固的根基和全球网络，外加大量的广告投入，但如果总部与当地管理者沟通不畅，这些优势就不但不能充分发挥，甚至会拖了企业发展的后腿。金佰利进入中国后犯了照搬美国管理经验和市场营销策略的错误，10年来在华投资数以十亿元人民币计算，但销售额却没有同步增长甚至出现下滑，而且引起了部分美国总部高层对中国市场信心的动摇。这成为了曾经长期困扰包乐民的心事：“我整个职业生涯都是在不停地跟总部沟通，告诉他们各个地区的市场策略应该是怎样的。”
其中一个最有说服力的例子是，在西方很多经济学家经常用工业生产总值来说明中国和印度属于发展中国家，消费者的消费能力较低，因此金佰利总部有部分高层相信在这两个国家应该大量推行经济适用型的产品。包乐民对此强烈反对，他认为这个结论在印度行得通，因为印度的中产阶级是比较缺失的。但中国的情况恰恰相反：中国的消费者有足够的购买力，而在沿海地区的主要城市，消费者的购买力甚至可以说相当高。因此金佰利到中国来开拓市场，应该注重给消费者提供最高端的产品。
在这种谁也说服不了谁的情况下，包乐民想到了一种简单有效的方法：千方百计地劝说、鼓励金佰利的高层亲自到中国考察，让他们亲眼看到这里的市场和一支完全由中国员工组成的本土化管理团队。访华的金佰利高层中就包括了全球CEO 汤姆·福克(Thomas Falk)，经过四次中国之旅后，汤姆终于充分肯定了包乐民在中国的市场战略和对消费者的理解是正确的。
开荒牛的斗志
鲁迅先生笔下的孺子牛具有“横眉冷对千夫指”的傲骨，“开荒牛”包乐民却具有“横眉冷对竞争者”的豪迈。无论在哪一个市场，人们都爱拿金佰利跟宝洁比较。一路走来，包乐民把与宝洁的竞争当作一笔财富，并总结出了面对宝洁凌厉进攻时应有的态度：“要取得成功的业绩，就要坚持自己的策略，不要被竞争对手所谓竞争性的市场措施影响而走了边路。”
金佰利内部一直保持着这种拥抱竞争的优良传统，它源自于前CEO史密斯。史密斯在1971年接任金佰利CEO一职后，就做出了公司历史上一个最有魄力的决定：卖掉传统的核心业务铜版纸，投身到纸制消费品这一行中来。与宝洁进行一场正面较量，要么走向辉煌，要么走向毁灭。
在包乐民开拓的所有亚洲市场当中，韩国是金佰利抛离宝洁最远的市场。金佰利在韩国有超过70%的市场占有率，而宝洁则全线退出了纸巾市场。在卫生巾市场，金佰利的高洁丝高居第一位，而宝洁的护舒宝只占第三位。在婴儿用品市场，宝洁的帮宝适同样遭遇了全线退出的厄运，金佰利的好奇则有70%的市场份额。这主要得益于金佰利比宝洁更早进入韩国市场，但在中国市场的情况却不一样。这里金佰利处于追赶的地位，能否后来居上更多地考验着“开荒牛”的斗志。
2003年，金佰利重新组建了中国的管理团队，他们都贯彻执行包乐民所说的“为中国消费者提供最高端产品”的指导思想，大量升级换代的新型高档产品被投向市场。为此，公司砍掉了竞争力低的直条卫生巾和低价护翼产品，从美国引进es瞬吸蓝条技术，对旗下的“舒而美——瞬吸蓝”卫生巾从原材料到外包装进行了彻底的更新换代，在内外包装上加入了时尚元素。与此同时，金佰利推出了全球最畅销的高档好奇婴儿纸尿裤取代没有成本优势的纸尿片的生产，并对舒洁纸巾重新设计了包装。
一年多后，这些策略收到了明显的成效。“当我在昆明走访市场的时候，了解到我们的好奇纸尿裤在西南市场的增长超过40%以上，妇女护理产品超过了35%以上。从南方市场来说，舒洁纸巾一直在一线城市有第一的市场份额，妇女护垫类产品在西南也一直保持第一的市场份额。”面对中国团队的东山再起，全世界的金佰利分公司都发来了贺信，总部负责国际市场的高级副总裁在信中表扬中国团队帮助总公司增强了对中国市场的信心。“为金佰利开拓中国市场，是我36年来对公司最大的贡献。”
在采访的尾声，包乐民不忘展示一下他将工作与爱好完美结合的本色。“我收集亚洲的古董已经有20年了，早在泰国的时候我就从中国船队的水手那里购买中国瓷器。可能我心中有一个亚洲情结吧，正是我的亚洲情结让我在金佰利取得成功。”这也就不难明白，为什么包乐民如此享受俯首甘为“开荒牛”的36载岁月。
