爱华网在成都优品道广场有一家针对成熟女性的服装生活馆，这里的装修风格、商品陈列完全根据成熟女性的工作、生活场景进行打造和设计。如果一家三口来到这里，门店会为孩子提供糖果和玩耍的地方，为丈夫提供PAD上网休闲等贴心服务。陈列员会根据妻子在工作、宴会、日常生活中的各种场景，全程提供各种服装搭配和建议的个性化服务。 “这是赢家从顾客关怀出发，应对激烈的市场竞争进行的重大策略。”深圳市赢家服饰有限公司的信息总监胡剑雄表示，“从顾客出发所做的关怀，可以让品牌超越产品本身，在更高层次上打动顾客”。目前生活馆主要进驻全国一二线城市、面积在300到600平米，在全国已经开出48家门店。这种门店在国内并不多见，赢家一直是一家让同行看不懂的企业。成熟女性的品牌细分一直没有专业的调查数据，来自赢家的一项调查显示，赢家的销售额虽然在20多亿元，销售额在雅莹、玛丝菲尔、影儿时尚等同类品牌中位居前100强，利润却在同类品牌中位居前10强。 胡剑雄将此归结为赢家从日本服装业引进的成熟的顾客关怀理念和阿米巴经营理念。目前，国内很多服装品牌也在倡导顾客关怀理念，不过多数停留在理念倡导层面。赢家将这一理念进行体系化运作，融合到背后的管理、流程和门店的标准化服务中。 看得见的服务 赢家的定位是选择顾客关怀理念的一大原因，赢家旗下拥有娜尔思为代表的三个女装品牌，主要定位于35岁以上的“盛年女性”。赢家的董事长陈灵梅认为，相比年轻女性，盛年女性的情感、心智和社会地位已经有很大提升，她们拥有更强的经济实力和社会地位，在着装上希望更有自己的风格，但是这个群体往往没有年轻人宽泛的社交圈，更希望在购物的同时获得品牌的认可，在服装上找到自信和情感上的关注。针对这一人群的特质，赢家从前端的门店服务到后端的品牌的风格、设计上，都会针对顾客的需求，提供具有顾客关怀特质的体验和产品。 在门店服务上，赢家培训店员，要求她们面对中年女性顾客时，把顾客当作自己的妈妈或者其他年长的亲人一样，既然她们都希望自己的母亲美丽快乐，那么也要把这种感情倾注到服务顾客中，要从内心深处真实的把顾客当作亲人看待。当顾客来到店里，她们会亲切的和顾客打招呼；看到顾客穿上衣服变得漂亮，她们会真心赞美；在顾客心情不好时，她们会关心她们的生活，在这些互动中，店员和顾客形成一种亲密的关系，而不是一种简单的买卖关系，她们中不少人和顾客真正成为了朋友。为此赢家在管理上做了相应的设计，赢家将店员的考核分多个级别，并且没有将销售额作为单纯的考核指标，而是将购买频率、连带销售等纬度加入到考核中，在考核上侧重长远的顾客关怀的模式。 其中，不少员工融入顾客的生活圈子中，她们中有的人被邀请参加顾客的儿子或者女儿的婚礼、或者家庭的其他活动中，这时门店的员工可以申请公司的经费参加活动，这些经费大小不等，有的在万余元左右，主要用于为顾客提供活动礼品、现场照相和摄影的服务、后期的录像剪辑。在活动的过程中，赢家得以记录活动的场景、顾客朋友圈的着装图片和摄影资料，这些图片和录像资料最后会赠送给顾客，同时成为赢家下一步进行设计的参考资料。 最近两年，随着移动互联网的影响，赢家开始在门店引进移动互联网的应用。目前已经在门店引进iPad。为了获取更多顾客的气质、服装的偏好的资料，公司鼓励店员使用iPad，在顾客办理会员时对顾客进行拍照，这些照片会作为重要的资料传回公司，图片中顾客表现出来的气质、体态、穿着都可以提供给设计人员进行参考。作为公司的另一种补充做法，赢家的企划部门还会对目标顾客的生活场景进行调研，他们会到目标顾客经常光顾的咖啡馆、商业中心、写字楼等场所，观察顾客身上的穿着打扮。当然赢家也会和其他同行一样，每年还会邀请顾客参加新品鉴赏活动，听取顾客的真实建议，最后会将顾客喜爱的服饰赠送给顾客。这些信息也会进入赢家的会员管理体系中，成为赢家为顾客推荐服饰的参考。 胡剑雄表示，2005年娜尔思发展遇到瓶颈时，赢家学习日本服装界成熟的顾客关怀的理念，顾客关怀是日本服装界一种普遍的、标准化的做法，日本服装企业会成立顾客生活方式研究所，研究顾客在未来的生活方式、生活场景所需要的服装等，这些研究将用于门店的布置、服装的设计、门店的服务等方面。赢家在引进这一做法时，以更为灵活的调研项目组来进行。同时，赢家还引进阿米巴的经营理念，阿米巴是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。 学习以上的经营理念后，赢家根据品牌的定位建立相应的市场竞争力模型、最终分解到相应的业务流程体系，分解到相对应的组织和人员考核体系和岗位职位体系。在这套严密的体系下，从门店的店员到中高管管理者，都需要真正参与到公司的经营管理中，每个人会非常清晰自己的每月每周的工作任务。在顾客关怀的理念下，赢家将所做的一切都是以顾客为导向，并且将这种理念逐步贯穿到每一个人心中，将此与公司的营收挂钩并分解到每个人的工作中。每个人的工作都可以被量化，每个人的绩效都变得有理有据。以店员的考核为例，公司会对店员的销售额进行分解，将顾客分解为VIP顾客和普通顾客、进一步可以分解VIP顾客的消费率、流失率如何等。通过逐层的分解，公司将销售计划自上而下分解给每个员工，员工也很清楚自己有哪些工作量、还有哪些亟待完成等等。在中高端女装品牌界，这是一种普遍的做法，胡剑雄表示，赢家旗下三个品牌的年销售额大约40%来源于会员的贡献，客单价超过3000元。在同类定位的女装品牌中，赢家的会员贡献率属于中上水平。 看不见的管理模式 从本质看，赢家是一家运作细致的数据公司。赢家通过对前端顾客信息的真实采集和挖掘，随后将这些数据交给设计部门，后者由此更了解顾客喜爱的颜色、面料等等元素，同时对顾客的心理期望值进行分析，制定合适的价格。为此决定赢家设计走向的，除了每年的流行元素，更重要的是真实顾客的心理和偏好。胡剑雄表示，赢家根据前端的顾客信息建立细分化的生产模式，逐步形成“关注顾客-大范围收集顾客各种生活场景的服饰信息-数据挖掘-改进下轮产品设计”的运作方式。大多数品牌根据每年的服装流行趋势推出产品，赢家虽然也关注流行趋势，不过最基本的立足点是，从目标顾客的生活场景出发，关注顾客的服饰搭配，从而进行产品风格的设计。 为了验证这种模式，赢家成立一支由忠诚客户组成模特队伍，每一季的服装设计好之后，会由模特代表首先试穿，这时候模特们会对设计款型、面料舒服度以及价格等方面提出真实意见，赢家汇总这些意见进行修改。当一个季节的商品设计量基本完成时，赢家会邀请全国各地理解顾客生活方式的导购，以及少数顾客代表参与总部的评款，以贴近顾客的实际需求。 随着这种理念的贯彻，赢家内部开始寻求更深层次的变革。胡剑雄表示，很多女装品牌进驻商场或者开街店，赢家希望在门店上进行更细致的划分，提供更具特色的顾客关怀服务。因此过去三年来，赢家不断探索，开始以服装生活馆的概念打造新型门店，这些门店根据成熟女性的生活场景，进行内部的装修、服饰的陈列，并且可以为顾客提供更专业的搭配和风格建议。赢家在内部将生活馆视为战略变革之一，未来的主要门店会以生活馆方式，充分表达顾客关怀的理念。 现在，赢家进行每一项的变革或者制定每年的经营目标时，会以非常慎密的方式进行分解。比如，当赢家希望今年规模做到30亿元，那么公司的管理者就需要分析这一目标：为什么要做30亿元、要做到30亿元需要做哪些配套工作、需要在渠道、价格等方面做哪些配合、顾客的单量要提升多少等等。各个不同的事业部门、辅助部门、每个项目团队、每个员工的工作任务进行逐月逐周的分解，公司会对每个业务单元与每个人进行相应的绩效考核与监督。
这一理念被贯彻到更大的范畴上，为了应对激烈的市场环境，赢家为了扩大规模，采取这样的扩展品牌和规模的模式：即针对不同类型的盛年女性，发展更多的子品牌。胡剑雄做了一个假设，如果每个品牌能做到10亿元，10个品牌就能达到100亿元。赢家尽可能的根据成熟女性的类型扩展不同的子品牌，以更大限度的扩展自身品牌张力。比如娜尔思定位于自信的女性，奈蔻定位知性女性等。当一个品牌确立后，赢家可以将原来建立的顾客关怀的管理能力复制到这一品牌中，比如在某个子品牌上希望获得一定目标的销售额时，公司内部会对商品、渠道、顾客进行分析统计，在产品设计、定价阶段进行合理的设计，并采取必要措施，以确保最终效果。这种能力可以无限循环复制到下一个品牌中。
