爱华网“黄金十年”已经成为过去，总体产销量趋于稳定，价格战和终端血拼此起彼伏，广告轰炸级别不断提升，一边寻找增量，一边拼存量的电动车行业未来竞争将越来越激烈。电动车企业在下一个十年如何发展和变革，是一个关乎生死的问题。 杰克韦尔奇曾经说过“一个组织，只有内部变化快于外部变化的速度, 才能生存”，下一个十年，电动车企业必须在以下方面进行变革。 寻找行业的正能量，就是变革的方向。所谓正能量，即从长期看有利于电动车企业可持续发展，有利于在品牌上形成消费者忠诚度。 渠道变革：数量与质量并重 尽管以“四大家族”为代表的第一阵营企业，占据了可观的优质渠道资源，但即使目前销量最大的品牌其市场份额也仅有10%左右。也就是说，还没有任何一家企业拥有绝对的渠道掌控权。换句话说，随着行业走向集中，未来渠道增量对企业发展的贡献度依然很大。虽然一、二级市场相对饱和，农村市场则仍然有着不小的潜力，不仅仅是两轮电动车，三轮电动车也增长极快。AC尼尔森最新研究报告显示：农村市场消费者信心指数在国内各级市场中位居第一。对电动车企业而言，农村市场仍然大有可为。 不过，电动自行车在渠道下沉之后，在开展深度分销时却面临费用投入、边际效用递减的问题。实际上，有些厂家越俎代庖，将部分经销商该做工作自己来做。这是一个误区，厂家的职责主要是维护好市场，并借助经销商的力量来开发市场，也就是说，厂家过度依靠经销商或者越过经销商都是不可取的，还是应当合理分工，发挥各自所擅长的事情。 厂家向经销商要利润，所以移库和回款是最终目的。在传统模式之下，经销商的利润来自厂家，为此，折扣与返利就成为经销商唯一关注的指标。在长期靠活动驱动的情况之下，厂家与经销商利益的不一致导致双方难以形成合力，甚至处于利益对立的格局。 如何让双方拧成一股，最大程度捆绑双方的利益？ 重塑经销商的品牌忠诚度和良好厂商关系，实现共赢。此为正能量之一。 品牌变革：与消费者共鸣 近期，电动车企业在包括央视和地方卫视的大量广告投放，这当然是电动车品牌实力提升的结果。但另外一个方面，电动车企业的品牌投入是否收到预期的结果则值得商榷，在这个过程中坚持很重要。因为广告传播是一个积累的过程，效果不会立竿见影。此外，电动车企业今后应当尝试“明星代言+电视广告+网络传播+事件、公益、体育营销+终端活动”的模式，实现线上与线下、低成本与高成本方式、事件与广告的有机结合。在“黄金十年”中，各大品牌建立了品牌知名度，但在美誉度以及核心价值诉求上，还有所欠缺。 曾几何时，在品牌定位上存在一个误区就是电动车企业过度重视细分市场。不过相对汽车等交通工具，电动自行车还不是高端产品的代名词，对领军企业而言，定位大众市场和品牌、产品差异化必须兼顾。 在知名度的基础之上，建立品牌差异化和美誉度，此为正能量之二。 实现产品驱动市场 产品同质化一直以来就是电动车行业的一个“顽疾”，甚至可以说，产品同质化问题决定了促销、终端、传播等一系列问题的根源。近年，实际上部分领军企业已经开始形成自己的风格，尝试打造“大单品”。比如2012年爱玛推出可酷系列产品和针对高端女性消费群体的糖果i系列，雅迪的X战警和仿生的熊猫系列，新日的天弧系列智能车产品，绿源的MG时代骑士，比德文的V霹系列等。 从关注渠道到关注促销再到回归产品，从发现需求到满足需求打造产品，到通过打造产品满足消费者尚未说出的需求来驱动市场，此为正能量之三。 从“营销精英”到组织驱动 营销的比拼最终还是人才之间的比拼。因此，在广纳人才的基础之上进行组织体制和机能的优化。曾几何时，电动车企业被冠之以“草根”的标签，电动车企业也多是从竞争对手那里“挖”人才。 时至今日，电动车企业已经开始从包括家电、零售、FMCG等行业吸纳人才，高管团队年轻化趋势明显，也帮助电动车行业吸纳更多的成熟行业的营销思维。吸纳成熟行业人才，此为正能量之四。 锻造企业文化 文化通常是企业最核心的竞争力。电动车市场的竞争已经成为综合实力的比拼，不少企业开始“练内功”：一方面是软硬件建设，比如以ERP、OA为核心的信息化建设；另一方面是更为重要的企业文化建设，如比德文的“孝文化”、新日电动车的“阳光文化”。 作为 “四大家族”之一的领军品牌绿源，是电动车正能量倡导者，旗帜鲜明地提出“团结（合者胜）—力量（强者胜）—竞争（勇者胜）—责任（仁者胜）”为核心的企业文化。 建立企业文化体系，并将文化“落地”到日常运营当中去，此为正能量之五。 从关注产品到关注人 电动车如何既能锁定大众消费群体，又能在品牌上进行有效区隔和细分呢？比如，某电动车企业定位中高收入的女性消费群体。实际上，这种划分是一种误区！因为每个人的想法是不同的。 过去，电动车企业习惯从自身和产品的角度思考问题。实际上，很多时候，产品只是一个载体，消费者需求的是产品背后的某种情感诉求。如果品牌传播仍然是通过产品或者更多的功能来实现，那么企业仍然难以获取消费者的垂青。 典型的例子是苹果，20世纪末，苹果已经在相当程度上实现了产品差异化，比如极具冲击力的白色一体机电脑，单键鼠标和独一无二的封闭系统。即使拥有这样的产品，苹果却不得不忍受长达11年的亏损。原因在于，苹果没有把握消费者的情绪。 最终，乔布斯靠满足消费者“更好体验和更酷品牌”的情感诉求改变了这一切。 另外一个例子是，米勒啤酒曾经用“周末喝、节假日喝”定位，在美国的销量并不理想。相比之下，人头马定位“人头马一开，好事自然来”而大获成功。背后关键答案是锁定消费者情绪，即用消费者追求愉悦的诉求进行了品牌的有效区隔。 实际上，电动车企业已经开始用情感诉求来锁定消费者。比如，绿源的“MG时代骑士”，就满足了消费者对源自欧洲的“骑士精神”的仰慕与追求。 从关注产品到关注人，从消费者心智中找利润，此为正能量之六。 终端以体验代促销 以降价或促销作为手段开展终端血拼，即使能获取销量，也是杀敌一千自损八百的惨况。从长远来看，终端还是应当通过产品和品牌的差异化，良好的服务（比如能否提供24小时上门维修服务等）和购物体验来赢得顾客，而不是频繁应用促销等活动。厂商的投入也不仅仅是在硬件层面（店面、陈列等），更重要是软件（体验、服务等）。 不少业内人士认为，电动车行业还没有达到良好的服务的水平，目前经销商更多的是卖货。实际上，服务整体水平不高的情况之下，将服务做好反倒有可能是企业的机会。 家电行业同样如此。不少人曾经对海尔的服务不以为然，认为海尔之所以提出服务制胜，恰恰暴露了海尔产品质量的缺陷。实际上，问题的本质并不在于海尔产品的损坏率究竟如何，而是在于一直以来中国历史上就缺乏尊重个体的传统，许多商家将服务挂在嘴上而不是放在心上。因此，当海尔将服务提升到战略高度时，其本质是对消费者的一种尊重，消费者有受宠若惊的感觉。
从制造商向服务商转型，此为正能量之七。 对在上述七个方面取得佳绩的电动车企业而言，下一个十年完全可能是第二个“黄金十年”。
