爱华网“领导”、“管理”已经变成了忙碌、加班的代名词。企业管理人员特别是那些身居高位的CXO们，不是在开会，就是在赶赴某个会议、谈判和公关秀的路上，再不然就是在为会议做准备，并且，就在应付这些日程、任务的过程中，还要不时抽出空来，对下属提交的问题予以解答，或者进行一番重新部署。
棘手的是，类似为下属解疑等工作，只要予以承接，就会不请自来，变得越来越多。渐渐地，就会出现领导者越来越忙，而下属却无所事事的局面。领导者当然不愿意接受这种状况，通常采用增加对下属的任务部署，或者调高其绩效指标来“加压”。问题是，领导方式、时间管理的模式不变，下属被加压，最终吃到苦头的，还是领导者自己，因为他（她）将被迫承接更多的请示。 你可能会说，这有什么好犯难的，领导者完全可以划出一条界限，要求界限之外的事情，下属不得请示，只能自己完成。这是一种书本式的解决思路——一个企业即便可以根据自身职能、业务规模、规章条款等，划出相对合理的各级“请示界限”，但仍无法周全到大量的“例外”。这其实也是现在下属们向领导请示的主要内容，谁会拿常规的事务、问题去叨扰领导呢？ 美国知名时间管理专家威廉·安肯三世将工作的“下一个步骤”形象地描绘为“猴子”。下属来向领导请示，很多事情无法得到马上解决，后者很可能说，准备好好想一想该怎么做，请注意，这时候，“猴子”就跳到领导者背上，下属则摇身一变，变成了某种意义上的“监督者”，会时不时来提醒领导：“我们什么时候做出决定？”“该怎样解决这件事？”“我们什么时候采取行动？”这是一种混乱的逆向问责，让领导者陷入到越来越忙、越做越多、越来越低效的恶性循环之中，紧接着就是恶性拖延，怎么可能有好的绩效？ 《别让猴子跳回背上》一书旨在为深陷工作恶性循环和恶性拖延的企业各级领导者解困。要避免“猴子”跳到领导者身上，首先要明确“猴子”的所属，要求下属在汇报、请示、求助时确切表述“我（下属本人）有一个问题”，而不能含糊其辞地说成“我们（下属和领导）有了一个问题”；领导者要做出乐意对下属给予帮助的姿态，但应拒绝做出代劳的承诺。 很显然，仅仅让“猴子”跳回下属的背上，仍是不够的，而需要设法让问题、任务得到解决。领导者应将下属训练为真正能独当一面的管理者，启动相应的“猴子”管理程序。首先，要求下属开展简洁的“猴子”（任务及各步骤）的描述。事实上，如果人们能够准确、清晰而简练地描述某项问题，往往意味着他已经找到了解决问题的突破口。其次，领导者要发挥教练的作用，培养下属工作上自力更生的能力，对其表现出的自制、耐性与坚持给予奖励，让其尝试独立解决问题。
