爱华网从肯德基最早的老北京鸡肉卷与烧饼米饭，到今年6月麦当劳推出的麦趣饭与麦饭卷，“洋快餐”开始大张旗鼓地把中国传统美食搬上餐桌；日前全球饮料企业帝亚吉欧以2.33亿英镑成为白酒企业水井坊的控股股东；再来看一组数据，联合国贸易与发展委员会（UNCTAD）每年对全球100家最大跨国公司的跨国化指数进行统计（如图所示），该数据在不断攀升。 在经济全球化的今天，海外业务对跨国公司的意义日益重要，很多企业不是正在筹谋国际化就是已经大步走在国际化的路上。谈起国际化就离不开本土化，跨国企业的本土化早已不是一个新话题，但目前面临着新情况、出现了新挑战。 本土化的新挑战 OECD6月再次将对全球经济增长的预期从3.4%下调至3.1%，全球经济持续疲弱，发达经济体从2008年就开始陷入停滞。在这样的经济形势下，众多跨国企业都打着同样的算盘：通过在海外市场尤其是在中国、墨西哥、印尼、巴西等新兴市场收入的快速增长，完成公司的整体业绩目标。而对中国这样一个新兴经济体来说，目前同样面临国内经济下行的压力。在新的经济形势下，跨国公司在对海外市场依赖越来越大的同时，其本土化也面临新议题。 本土企业迅速发展带来了竞争压力。在跨国公司的冲击与竞争压力下，本土企业通过自身力量与借鉴跨国公司先进经验，在内外因素的驱动下不断发展成熟，在多个行业形成了与跨国公司激烈竞争的格局。比如在个性化要求更高的快餐市场，虽然“洋快餐”干得风生水起，但中式快餐仍然以其主要的价格优势和口味优势牢牢把握住快餐市场约80%的份额，而且近几年和合谷、真功夫等本土品牌异军突起；在标准化程度更高的家电市场，美的、海尔、格力、TCL等国产品牌家喻户晓，本土企业也在与跨国企业的白热化竞争中走出了一条从规模扩张到品牌制胜的道路，并在积极进行海外扩张；而从欧美首先起步的互联网行业到了中国，主角从来都是本土网站：无论是门户中的新浪、网易、搜狐，网游中的盛大，还是搜索中的百度，或是电子商务领域力压国际大鳄eBay、入主雅虎的阿里巴巴?? 海外形象面临下滑危机。比如仅今年上半年曝出的几个热点事件：苹果公司在中国产品维修上存在的诸多问题和双重标准被央视315晚会曝光；发改委启动的对雅培、美赞臣、雀巢、惠氏、多美滋五大进口奶粉的反垄断调查；以及英国制药公司葛兰素史克为了打开在华的药品销售渠道与提高药品售价，通过多家旅行社套现用于贿赂国内的药品监管部门、医护人员等。出问题的有一直被奉为企业公民典范的企业，也有登上“世界500强”榜单的企业；问题既涉及产品质量和安全问题，也涉及环保、垄断、商业道德等问题。很多消费者发现，跨国公司的本土化并非如自己标榜的那样光彩夺目。跨国公司面临着形象危机。 深度本土化的严峻考验。这表现在跨国企业运营管理的各个方面：从业务领域来看，不仅在产品开发、生产、营销、客户服务、技术支持等越来越多的业务领域实施本土化，而且各个领域的本土化程度更深；从覆盖区域来看，也不仅只面向海外市场的一二线城市，而是走入其更深的腹地，本土化的覆盖面更广，比如韩国企业声称在目前的形势下中国西部地区与韩国企业有更强的互补性；从内部管理来看，本土化不再停留在人员、产品、市场、投资等层面，而是深入到企业文化、价值观、社会责任等更深的层次。本土化的深化要求对跨国公司的管理与业务团队提出了更多、更大的挑战，成为跨国企业不得不面对和正视的严峻考验。
本土化究竟难在哪里 不仅在全球经济形势发生急剧变化的新情况下跨国公司的本土化遭遇到新难题，本土化本身就是令各个跨国公司棘手与头疼的问题。那么跨国公司本土化固有的难点在哪里？ 一体化与本土化冲突难以协调。本土化伴随着跨国公司的国际化过程相应而生，没有国际化、全球化，本土化也就无从谈起。跨国公司走国际化之路，目的无非是在全球范围内整合劳动力、原材料、市场、资金等更为优质的资源，从而达到发挥规模效应、降低成本、提升抗风险能力，以及保持全球竞争优势、实现跨越式发展的效果。要实现这样的目的，既对跨国公司的一体化与规范性提出了要求，强调全球采取统一的价值原则、技术标准与管理规则；又对个性化与灵活度提出了要求，要求跨国公司获得因地制宜的本地认知、创新思路与解决方案。这中间形成了极大的冲突，跨国公司如何掌握一体化与本土化的平衡点、将两者有机地结合起来，并巧妙地把握本土化的进程、实现本土化的不断演进，考验着跨国公司总部管理者的智慧。 本土需求响应能力凸显不足。当然，跨国公司制定与实施全球一体化战略并不是轻而易举的事。但相比而言，响应本土需求能力欠缺的问题似乎更为凸显，尤其是在需要复杂信息的产品/服务开发和营销方面。比如研究目标市场消费者的需求与特点、喜好什么样的促销方式、对广告的偏好如何、如何与本土的政府部门或协会实现有效沟通与合作等等。另外，目标市场的本土需求是动态变化的，尤其是在当今瞬息万变的时代。即使跨国公司把握住了现阶段的需求，可能在很短的一个时间内又悄然发生了变化。本土需求响应能力的不足，极大影响了跨国公司的本土化进程。 不断扩张导致总部管理难度升级。很多跨国公司在多个国家和地区开设多个分支机构，从数量与规模上都在扩张。然而不同国家和地区在文化风俗、历史特点、市场成熟度、市场需求等方面都差异巨大。对跨国公司总部来说，很难探索出一套通用于多个目标市场的本土化模式。每进入一个新市场都需要从零开始摸索，针对各个目标市场提出差异化对策，并控制各种意想不到的风险。 由于以上所提及的本土化的固有难题，跨国公司在本土化过程中遭遇滑铁卢的例子不在少数，有的甚至为此付出昂贵的学费代价。仅仅两年的时间，踌躇满志的欧洲最大的消费电子连锁品牌万得城就步了此前美国最大的电子产品零售商百思买的后尘，尚未实现其“布局全国、建百家门店”宏伟蓝图的前半部分，就黯然宣布退出中国市场。如今已是惠普总裁兼CEO的eBay前CEO梅格·惠特曼，日前回忆起当年收购国内电商易趣网后痛失中国网购市场的情形，坦言：“如果能重新来过，应该只收购易趣网30%的股权，让中国团队继续按照中国的做法来管理公司。”并承认后续在韩国的收购吸取了中国市场的教训。 探索本土化之路 如何解决跨国公司本土化的固有难题，并面对新挑战，实现本土化的成功？首先遇到的问题是什么算是成功的本土化。赛迪经略认为，对跨国公司来说，成功的本土化并没有统一的标准：并非一体化、规范化程度越高就是成功，也并非差异化、个性化程度越高（即全盘本土化）就是成功；并非进入一个新市场后在越短时间越快速地实现本土化就是成功，也并非在一个更长的时间跨度内逐步实现本土化就是成功。最终看的是海外市场给跨国公司带来的收益符合预期甚至超出预期，也就是说本土化并没有定式。 虽然跨国公司的本土化没有定式，很难找出通用的策略与方法，但我们仍然可以发现一些潜在的共同因素，并从对这些共同因素的研究中得到启发。我们发现，跨国公司本土化的程度与速度取决于一系列核心因素的综合影响，主要包括以下几个方面： 海外市场的特异性，涉及海外市场的全球化程度、经济发展水平、文化传统、宗教习俗等因素。越是发达的经济体、全球化程度越高的市场对跨国公司及其产品越容易接受，而文化越是传统、宗教信仰越是普遍的市场相对而言本土化的难度越大。 产品/服务的特性。不同跨国公司的产品/服务之间差异很大，海外市场对不同的产品/服务有不同的本土化要求。比如对机械设备、家电与餐饮三类企业而言，明显餐饮企业比家电企业在国际化过程中需要进行更多的本土化，而机械设备企业的产品则是三者中最为通用的。 总部与本土团队的能力。本土化的程度越高、速度越快，意味着跨国公司总部需要更多地依赖本土市场的团队，赋予本土团队更多的决策权与管理权，同时也对本土团队提出了更高的要求，反之则是更为考验总部的管理能力。 基于这些因素的考虑，跨国公司在本土化速度与程度方面决定采取什么样的策略。但不论跨国公司的决定如何，归根结底首先来自于对这个市场充分的尊重，而不是由于自身的全球影响力与先进性，居高临下强势地把固有的成功经验照搬照用过来；其次在于跨国公司采取科学的态度与方法对目标市场、自身产品与服务的特性以及自身具有的资源与能力进行客观的认识，比如大量的市场调研、消费者数据库的建立等等，从而做出最后的判断。
