爱华网系列专题：《后危机时代的中国机会(企业篇)》
小肥羊采取了哪些措施迎战经济危机？ 由于小肥羊的整个餐饮方式是中端，到目前为止，我们还没感觉到经济变化对小肥羊的影响。第一，农副产品价格的回落对我们来讲，成本就低了，所以我们的毛利率能够保持在一定的幅度。第二，因为小肥羊是大众化的消费，抗衰退能力比较强。第三，我们主要的店面分布在中国大陆，中国大陆和香港、美国的市场确实不一样，香港店面明显感觉到了经济不好，所以香港有的餐饮店已经关门了；而在中国大陆，由于中国人几乎都没有像美国人那么多负债，所以中国的经济虽然经历过很多次波动，但对餐馆总的来讲，影响还不是很大。 按照官方统计，2008年上半年中国餐饮业增长了24%，比2007年同比增长都高，所以在这种情况下，对中端产业的冲击应该不算是很大。 当然，香港小肥羊已经明显感到了经济带来的变化，有可能会慢慢蔓延到中国大陆。我们也可以采取一些措施，比如少开店面，调低发展速度；还有就是公司要消减成本，尽可能地降低管理费用。而另一方面，我们2008年在深圳建立了一个中心厨房，建立了小肥羊的研发基地，不断地推出一些新产品，希望能吸引到更多的消费者，反正消费者肯定是要吃饭的，吸引更多的消费者到小肥羊餐馆去吃饭，我想这是一个比较重要的任务。 阳光评论：
成立于1999年的小肥羊引领了国内中低端价位的火锅热潮，也遭遇过模仿者四起的尴尬，而松散的加盟制度曾一度拖住了“羊腿”，导致企业陷入品牌危机的泥淖。有人戏称卢文兵是“草原上的上市专家”，带着蒙牛上市的成功经验，卢文兵对小肥羊的管理体制进行了大刀阔斧的改革。小肥羊开始全面“清理门户”，逐步减少加盟店的数量，增加直营店的比例，同时吸纳了大量的风险投资，为上市做足了准备。2008年6月，小肥羊在香港联交所成功上市。“重启加盟市场后，不惟数量重质量”，是作为小肥羊领路人的卢文兵在采访中经常提到的话，这一思想必将影响到小肥羊的未来发展战略，并最终实现企业、合作者和消费者的三方共赢。
