爱华网背景介绍 “ 中国面膜第一股” 美即控股（01633，HK）近期花落全球最大的化妆品公司欧莱雅。收购总额约65.38 亿港元，这将是欧莱雅集团2008 年以来的最大并购案，也创下外资收购中国日化行业本土品牌的最高金额记录。 AC 尼尔森报告显示，2012 年美即品牌在中国面膜市场的份额为26.4%，位居国内面膜行业第一。业内人士分析，欧莱雅以如此“贵”的价格，收购意在美即的渠道和特定客户。美即控股中报披露，截至2012 年12 月底，美即分销商总数达288 家，终端门店数达12417 家。 提到美即的通路行销，不能不提到一家专业营销机构，广州悦易管理咨询有限公司（以下简称“悦易”），多年专注终端行销，是美即7 年来唯一的通路行销合作伙伴。从2006 年至2012年与美即合作7 年，参与、经历了美即从不足1 亿到14 亿的成长蜕变过程。 毫不夸张地说，美即现在65 亿港元的核心价值有悦易很大的功劳。 悦易是一家什么样的机构？它缘何声称自己与美即一起创造、放大了美即的核心价值资产？它带给了美即在通路行销上怎样的价值？《执行官》记者近期专访了悦易创始人兼首席顾问王凌志及其项目团队，他们为我们解开了美即近年来高速成长的秘密。 对话专家：美即“贵”在通路行销 《执行官》：作为一家专业的通路行销公司，悦易主要是干什么的？ 王凌志：简单说悦易是企业的终端管家，协同线下战略价值，创造零售核心能力。换一句话来说，我们是一家通路行销公司。通路行销是基于对企业战略的认同，从前端到后端跟踪管理，将企业的核心能力进行转换，最后落地执行。在中国，真正的通路行销服务公司很少。很多人对通路行销存在认识误区，认为是搞战术性的工作，简单地帮企业做一个方案，取代市场部的部分工作，在渠道终端促销，临门一脚促成成交等。实际来说完全不是这样的。 比如，美即制定了单片和屈臣氏焦点渠道战略，但早期需要落地实施，转换为执行能力，战略才能发挥出最大价值。我们就是帮他们做了这个转化的工作。美即不是一个广告型品牌，更不是一个终端品牌，它是靠通路行销做大的品牌。 我们的服务方式是“咨询+ 执行管理”。可以说，我们是一个既提供策略性方案又提供强大落地执行的一个公司，并且有关键的渠道资源。 《执行官》：你认为美即是一个通路型公司，那么，通路对于企业的价值是什么？ 王凌志：美即是靠屈臣氏单一渠道起家的，当初强手如云，面膜在屈臣氏也只是一个补充性品类，美即为什么在屈臣氏能够站稳脚跟呢？是因为广告投得多吗，它当时根本没钱做广告，而是渠道把握得好，终端销售能力强，这就是通路行销的魅力。美即2008 年之 前不到三个亿，在不到三年时间内，到2010 年时做到10 个亿，并成功上市。原因是美即实施了快消战略，快消战略的精髓就是通路行销。 从美即的案例可以看出，快消化的本质，不是要投多少广告，或投多少人力，而是快消化的卖法和渠道覆盖。说服那么多的渠道接受你的品牌，是一件比较难的事情。你以什么样的利益和发展前景去吸引他们呢？欧莱雅、宝洁不比美即牛吗？而且很多本土品牌的分 销条件比美即好得多。为什么渠道商愿意卖美即，就是因为美即的通路行销做得好，他们有利润可赚。 《执行官》：悦易作为一家通路行销公司与美即合作七年，你觉得悦易给美即带来了哪些价值? 王凌志：主要有两点。首先，我们跟美即战略高度协同。美即制定了单片策略、屈臣氏焦点渠道战略，以及后面我们帮它制定了快消战略。战略上不管谁说服谁，一旦制定出来 ， 大家就理念一致，高度配合，这是成功的关键。 其次，实现组织和团队价值。当前，讲战略的公司很多，但是能把战略落地的公司很少，悦易对美即市场部给予策略指导，并与他们一起将战略落地。从编制和人员数量方面来讲，美即最初的市场部团队比较弱，跟我们合作几年后，市场部能力很强了。而美即能取得今天的成绩跟它的团队和作战能力是分不开的，这个作战能力就是在充分理解战略之后的实施执行。这也是悦易带给美即最大的价值。这并不是说我们要站在大街上一片一片地帮美即卖面膜，而是我们成功地指导了美即的团队如何一片一片地卖，并且让消费者乐意一片一片地买。 概况成一句话，就是让要执行的东西变成了可执行的方案。悦易给美即带来的价值不是派了多少促销员，做了多少具体的事项，而是清晰地分辨了它的资源应该投向哪里，应该怎样做规划，怎样做精准策略，怎样做调整，让执行方案变得可执行。 《执行官》：那么，美即的快消战略如何确定下来的？ 王凌志：三年前，美即正处于做战略调整，还没有正式确立快消战略，真正确立是在2010 年下半年。快消战略不是说我提出来他们就马上接受的，而是通过了实际生意目标的实现，逐步扭转确立的。在此之前可能做了上千场活动，进行了上万片的面膜销售，用事实证明了快消战略的可行与正确。 《执行官》：最初的时候，美即的市场部很小，但三年前已经很大了，为什么依然还需要你们呢？ 王凌志：人多不一定代表高效率，不管是管理30 人还是100 人，如果市场部都是做一些事务性的事情，那么他们对生意是没有多少价值的，销售部如果只是做执行，对生意的价值也不大。一定要通过行销部，行销要求有超高的复合能力，除了对战略和品牌的理解能 力和协调能力外，最关键的是要把战略变为实际落地的渠道支持和生意支持。 《执行官》：我观察了悦易的客户，有舒蕾、大益茶、美即等，它们都有一个特征：强调快速销售。是不是说，你们的核心能力聚焦于快消领域，或者说，只有快消品企业才更需要你们？ 王凌志：我们的客户只是凑巧快消品企业多一些。举一个相反的例子，完美是我一个最大的客户，但它是一个直销型的公司。我对快消的理解是：快消不是一个行业，而是一种能力。快消的能力是将渠道需求、消费者需求以及品牌需求结合在一起，这个时候效率是最高的。现在更多的企业也需要这种快消的能力，比如手机企业。 《执行官》：国内很多行业（比如建材行业等）它们更关注渠道商不关注消费者，认为把渠道商搞好就可以了。他们是没有意识到厂家和消费者的利益是共同体，没有意识到通路 行销的价值吗？ 王凌志：完全正确。宝洁等很多外企都有通路行销部，但是本土企业， 只有市场部和销售部， 稍微再细化一点可能有广告部和品牌部， 很少有设置了通路行销部的。 《执行官》：美即被欧莱雅收购之后，你认为美即如何继续发挥通路行销的能力？ 王凌志：无论是收购前还是收购后， 我觉得美即现在面临的最大的问题是渠道的复合化。渠道的复合化一度给它带来了高速的成长，但也不足使它由原来的焦点型渠道战略转变成一个管理型的渠道战略。在中国，焦点型战略成长起来的公司很多，但真正管理型发展的 非常少，像拉芳、隆力奇都尝试过，但推进非常难。 《执行官》：这是不是导致中国很多快消品企业折戟沉沙的原因？ 王凌志：我觉得是。因为在单一的渠道称王是可能的，而且已经有无数成功的例子。焦点型渠道和管理型渠道最大的差异是：前者可以使用公司所有的资源和服务去做支持；后者 因为涉及到渠道的差异，更强调公司的战略价值和管理能力。欧莱雅是管理型渠道，因此美即选择欧莱雅是明智的。美即今后除了在通路行销上面继续保持它的差异性服务之外，还要 面对欧莱雅这种更规范化的管理运作。至于未来，当这种竞争差别消失了，渠道差异消失了，美即会怎样，我现在也不能回答这个问题。 美即成长三个阶段 王凌志将美即的成长发展分为三个阶段，2006 年-2008 年为第一阶段，单片策略、核心渠道、形象与推广模式是这个阶段的重点。2009 年-2011 年为第二阶段，快消战略、渠道扩张、规模推广是这一阶段的重点。2012 年为第三阶段，此阶段主要是公司布局、资本运营。 聚焦 第一阶段（2006 年-2008 年） 单片策略 2005 年刚刚创立的美即，经过市场调查发现，面膜产品大致分为两类：一种以可采为代表，走祛斑祛痘等功能性路线；另一种以SK-II 为代表，价格昂贵，是深度集中护理类的“奢侈品”。面膜市场虽然处在萌芽期，但存在很大需求。 但价格因素极大抑制了需求。当时市场上的面膜都是盒装形式售卖，一盒装有好几片，总售价100-200 元。对普通消费者来说，购买门槛偏高，而对于高端消费人群来说，则愿意出更高的价格购买玉兰油、兰蔻等国际品牌面膜。 美即在行业内进行了一个突破性的举措，将盒装面膜改为单片售卖，推出了海洋冰泉补水等15 款缤纷系列面膜，每片售价10 元。15 款面膜在成分上、功能上都给了消费者丰富的选择空间，以“片”为单位进行销售，大大降低了消费者尝试门槛，即使一周用两片，消费者也不会觉得难以负担。此举极大地刺激了美即面膜的销售，在王凌志看来，单片策略改变了传统面膜的盒装卖法，具有快销的雏形，只不过当时没有明确提出来。 焦点渠道——屈臣氏 与屈臣氏合作是成就美即的关键，高峰时期，屈臣氏贡献了美即90% 的收益。那么，双方为什么能走到一起呢？王凌志分析： 第一，定位、人群一致。屈臣氏是个人护理品的风向标，售卖有关健康和美丽的产品，开架式的销售形式给人自由、专业的感觉，其定位人群为比较休闲、年轻时尚的女性一族。这与美即最初的品牌和人群定位相符合。美即不能选择药店、日化专营店渠道，它们是大众渠道，经常低价打折，影响美即品牌形象。沃尔玛、家乐福等现代渠道，经营的重点是洗发水和面霜，此时的美即知名度不够，无法进入。 第二，双方团队此前有过合作，相互熟悉。美即进驻屈臣氏的条件非常苛刻：销售扣点在35% 左右，结款账期至少3 个月，公摊费用也特别高，税票制度尤其繁琐严格，要求具体到单品明细（美即后来顺利在香港上市，反而得益于财务的规范）。美即能在屈臣氏那么苛刻的条件下进入并实现财务对接，缘于对屈臣氏模式的熟悉和了解。美即创始人佘雨原此前为四川可采品牌的区域代理商，当时就是与屈臣氏合作，后来因利益问题与可采终止合作，另起炉灶创立美即。而对于屈臣氏而言，店铺内的面膜品牌只有可采，亟需其他面膜品牌补充进来。 第三，双方实力都不强。屈臣氏当时在中国还不太强势，大约200—300 家终端门店（现在1500 家），尚处在发展阶段，它的定位是专注个人护理品经营，有着自己的品类发展要求和规范，对供应商提出很多品类管理方面的要求。但欧莱雅、宝洁等大品牌对此不予接受和理睬，对它们而言，沃尔玛、家乐福等现代卖场才是主渠道，屈臣氏只不过是补充。国内一些不知名的品牌或新品牌，则老老实实遵循屈臣氏的品类管理，与此同时，这些品牌在品类管理方面提出的新思路和新方法，也往往能被屈臣氏采纳。在这样的背景之下，美即和屈臣氏合作良好，这也是后来美即能够在屈臣氏渠道里面进行很多陈列变化和创新的原因之一。 2007 年开始，屈臣氏的面膜销售增长连续三年在个人护理品中排第一，其中，美即的单片销售在面膜品类里又是增长最快的，屈臣氏一度贡献了美即整体销售额的70% 左右。 推广模式——路标性品牌、面膜专区、高频促销制定了单片和屈臣氏焦点渠道策略，只是第一步，因为此时还停留在纸面的战略层面，如何在终端渠道实际落地却是更重要的，这是检验战略以及战略能否成功的关键。在落地执行过程中，美即得到了悦易的专业帮助。 以前的面膜都是盒装形式售卖，可以在盒子表面进行包装设计，美即改为单片售卖，相当于原来盒装里拆开来的裸装，需要在终端进行自己的形象体现。2006 到2008 年，美即根本没多少资金做广告和大型推广活动。从营销本质讲美即的初期成功不是依靠广告性品牌而是路标性品牌。 在屈臣氏，面膜是整个化妆品系列中的一个小品种，属于补充性品类，各种品牌的面膜分散淹没在化妆品系列之中。在王凌志看来，跟其他面膜品牌相比，美即是单片包装，单价低，这样的特点可以做购物导向设计，在屈臣氏开辟面膜专区，让面膜从化妆品系列中剥离出来，变成一个独立的品类。在实战理论上，这种推广模式叫做“路标性品牌”，比如看到 了飘柔就知道进入了洗发品区了，看到立白就知道进入洗涤用品区了。王凌志希望，消费者能在看到美即就知道进入面膜区了。 经过沟通谈判屈臣氏同意设置面膜专区。面膜品类在屈臣氏里增长最快，而且这也符合屈臣氏快时尚的导向设计，方便购物者购买，可以增加购买率。屈臣氏每个店的面积大约100—200 平方米，寸土寸金，货架资源有限的情况下，如何产生更大的效应，悦易专门做了一套美即陈列手册。 事实上，美即与屈臣氏合作，不光获得了生意平台和企业运营平台，更获得了价值增长。屈臣氏推出各种各样的促销手段，美即的品牌、形象以及推广促销能力获得同步提升。屈臣氏一年20 多档促销活动，消费者极大地感知和体验，因此塑造了一个365 天，天天穿新衣，时时玩互动的高流转率的美即，销量呈现直线飙升。 通过终端形象改造和促销，屈臣氏重新进行面膜的品类梳理和管理，面膜成为屈臣氏比较主流的品类了。与此同时，消费者的意识也发生了翻天覆地的变化，建立了面膜品类印象。后来美即几乎等同面膜品类，与专区的设置分不开。 快消 第二阶段（2009 年-2011 年） 快消战略 美即一直走小众化的专业路线，在这一阶段做出重大调整，改为大众化的快消路线。 快销化就是更多的人和更多的购买频次，写成公式就是，美即的快消化= 购买人群× 购买频次。 美即的老客户原来购买缤纷系列的普通面膜单片，每片10 元，为了进行快消化，美即一方面重新进行品类管理，通过增加面膜新品类增加了购买人群。如添加草本植物的“汉草理肤”面膜，新增部分人群，售价15 元；含有天然蚕丝蛋白精华的“流金丝语”面膜，新增高端人群或专柜购买人群，售价25 元。另一方面，美即开发大包装增加客户购买频次。如进行5 片装、7 片装和10 片装，打包起来捆绑销售。第一阶段卖单片相当于卖散装，第二阶段在客户接受了美即面膜的基础上，反过来做大包装，消费者的消费频次得到引导性提升。 对于新客户则进行消费者教育，让其转化为美即的用户。比如，美即推出“完美7 日装”，包含5片普通“缤纷”面膜+1 片“汉草理肤”面膜+1 片“流金丝语”面膜。周一到周五处在工作状态，每一天用一片缤纷面膜维持比较好的状态迎接工作；周六的时候，辛勤了一周应该对自己好一点，缓解比较疲劳的肌肤，因此可以用具有更多护理肌肤效果的“汉草理 肤”面膜；周日可能要参加聚会，需要保持最佳状态，因此可以用“流金丝语”面膜。同时给没有面膜使用习惯的人一个理由，让其尝试使用，认识到面膜护理并不只是作为应酬或工作需要的应急手段，而是针面部肌肤的日常护理，养成面膜消费习惯。美即快消化趋势逐步全部渗透到营销管理中。 渠道扩张 在第一阶段，美即的渠道主要是屈臣氏，从2009 年开始，渠道分为三条线——屈臣氏、商超和专营店。 原来，沃尔玛、家乐福等商超卖场经营重点是洗发水、面霜，不重视面膜品类。因为屈臣氏已经发展起来，他们开始转变态度学习屈臣氏，当然也接纳了已经有了一定江湖地位的美即。 美即进驻商超和专营店，实行渠道多样化，影响了屈臣氏的利益，加上屈臣氏发展面膜自有品牌，双方关系一度陷入紧张，并且美即内部也出现团队不足、管理能力缺乏、渠道
经验薄弱等问题。在悦易的帮助下，美即将原来较模糊的扩张战略重新定位，量化性地定义了核心渠道、主力渠道、发展渠道、潜力渠道，分别对应屈臣氏、商超、专营店、电商，美即由此进入与销售目标对应的快车道发展。 屈臣氏的渠道自然不能丢，美即与屈臣氏达成保护协议条款：提供半年保护期，同一类型的产品先在屈臣氏上市，半年之后再上货其他渠道。商超和专营店最开始主要以10 元的“缤纷”面膜为主，没有推“汉草理肤”和“流金丝语”面膜。促销策略和方式也是分渠道规划和执行，悦易通常需要做三份促销策略，进行渠道区隔，避免冲突。一方面发挥屈臣氏 的多手段促销优势，一方面充分利用商超与专业店超大人群与会员服务，从而保障不同的渠道利益。 2009 到2010 年两年时间，美即覆盖了全渠道，目前不同渠道的贡献比例分别是：屈臣氏占50%，商超渠道与专营店也占半壁江山。 规模推广——总分式年度促销、阶梯式陈列、推广型订货包 美即开始渠道扩张后，接踵而来的问题是整合资源提升营销效率，找到各个渠道新的行销策略与推广模式。其实很多企业都倒在扩张路上，美即“总分式”年度促销幸运地迈过了存活期并迅速扩大生意规模。“总”是指年度核心营销策略、大型公关与广告资源、商品结构与促销主力资源，这样保证了美即清晰的推广重点与方式方法。“分”是指不同的渠道行 销策略与资源配置，屈臣氏作为核心渠道强调营销创新与独有的商品组合促销，商超作为主力渠道强调基础动销与简洁推广方式，专营店作为发展渠道强调渠道利益和领导品牌的渗透。针对性极强并且统筹有序，避免了美即分散化的危险，又切准了渠道的快速上升通道。悦易与美即市场部从年度规划到季度规划，执行即定策略的同时不断修复，真正实现了促销方式从加法到乘法。 在悦易的统一推进下，另一个重要改变是，陈列形式变为阶梯式陈列，这成为了美即的一个标志。一个小小的微创新，撬动了生意机会的成倍增长。 阶梯式陈列就是在不占用渠道和门店更多陈列空间的基础上，增加货物陈列面，比如原来只能放一盒面膜，现在可以放两盒、三盒。消费者在相同面积中，选择的式样和范围更广，增加了生意机会，厂家和商家自然都高兴。阶梯式陈列已覆盖全渠道全陈列体系，至少增加终端30% 以上的货量，并直接推动生意倍增。 针对专营店，渠道促销和终端促销捆绑在一起，做成订货包，根据订货数量不同，不同订货包里面配备不同的资源，资源包括赠品资源、物料资源和POP资源等。渠道经销商和分销商进货，拿着推广型订货包可以直接在终端门店做促销。订货包形式克服了美即的一个弱势，美即给经销商的折扣很高，其他护肤品3 折拿货，美即通常是较规范的高折扣率，终端又是统一零售价，分销商利润太低，不愿意进货。但因为渠道促销和终端促销结合，销售频次快，美即跟其他护肤品相比，销售了6 次，后者才销售1 次，也就是说，同样时间段内，美即面膜可以赚6 次的钱。折算下来，虽然美即面膜单次销售利润没有其他护肤品高，但6 次的利润加起来就不低了。通过这样的方式，打动了各个经销商，其实这也是美即快消战略的一个副产品。 资本 第三阶段（2012 年以后） 通过前期的铺垫，渠道开始裂变式扩张，截止2012 年底，美即分销商总数达288 个，终端门店数达12417 家。与此同时，美即通过资本运营迅速发展壮大，直到后来被欧莱雅收购。 附记 谁奠定了美即的快消战略？ 如果说单片和屈臣氏焦点渠道战略奠定了美即3 个亿的规模基础，那么，从3 亿到10 亿的突破，则应当归功于后来提出的快消战略。 悦易服务美即的项目团队最多时十几人，温忠伟、王琼两个负责人自始至终主导整个项目，跟着美即一路走来。整个过程是一项巨大的工程，悦易团队做了很多美即市场部的工作，负责起草促销文件和分销标准，如年度营销策划、促销政策，甚至促销商品定价。在终端 形象展示、制定促销策略、开辟面膜专区、阶梯式陈列等方面，悦易与美即有许多的事例，悦易帮助美即调整为快消战略并最终说服美即创始人佘雨原的事情是其中的一例。 美即原来一直是走专业化路线，定位专业做面膜，打造高端品牌形象，消费人群是25 到30 岁之间的职业女性。产品研发设计、营销战略、终端体系都是围绕专业化路线来制定。但悦易总经理王凌志认为，专业路线会让美即成为很小的一个品类，无法家喻户晓。造成的后果是，美即很难扩张，进一步增大销售。另一方面，美即又面临渠道的巨大压力，尤其是屈臣氏，一年促销费用几千万。王凌志有了将面膜快消化的想法，他和温忠伟在上海、南京等华东地区的渠道市场走了一圈后，明确察觉到面膜快消化的趋势，更坚定了原来的想法。 佘雨原一方面肯定了这种快消化趋势，另一方面却表现出很大的犹疑。其中最大的疑虑是，美即辛辛苦苦建立了面膜第一品牌的专业形象，如果走快消化，成为大众流通货，就要经常打折促销，美即的品牌资产可能因此丧失。而且，引来众多竞争者，只卖单片面膜的美即，没有多少竞争优势。丧失了品牌和人群，美即就什么都没有了。 在王凌志看来，美即的忧虑有些多余，事实上，“快消”与“促销”是两个概念，并非一定要降价打折。 美即当时面临这样的状况，在屈臣氏折扣几乎玩到头了，买4 张单片面膜送2 张，相当于6.7 折，再走下去的话，可能要打5 折或送赠品。渠道促销的同时需要转向品牌推广，加强消费者体验。在王凌志的建议下，美即面膜促销力度反而降低了，买5 张单片面膜送2 张。因为进行了导向式购物设计，增加了消费者购物体验和氛围，消费者已经认可了美即产品，对6、7 折还是5 折是不在乎的。事实证明，果然如此，销量反而增加了。 从2009 年开始，悦易总共与美即沟通了11 次，直到一年之后，佘雨原才决定采纳建议，美即正式改为快消路线，将原来低效率的渠道促销，转变为以品类管理为基础、消费者体验为导向的品牌推广之路。这样美即才保障了源源不断的新人群和更高频次体验，从而驱动了生意巨幅增长。 据介绍，如果说单片和屈臣氏焦点渠道战略奠定了美即3 个亿的规模基础，那么，从3 亿到10 亿的突破，则应当归功于快消战略。 回顾美即的成功，王凌志认为，趋势是金，能力是银。在悦易的帮助下美即把握了每一次的趋势，做出了正确的决策。如当年的单片策略，选择了屈臣氏渠道，快消战略，后来的多渠道策略等等。如果没有在合适的时机做出这些策略抉择，美即可能8 年、10 年还在两三亿规模徘徊。 他很自豪用七年时间见证并参与了这一激动人心的历程。
