爱华网系列专题：《分享企业家成功心得：中国商人 新晋商》
这种锤炼下造就的创业家韧性，令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识；为了做进出口贸易，也要非常了解政策的相关规定，忙得焦头烂额。他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗？ 超竞争平台 ——全球最低的成本架构 看得见的地我全要了 支持郭台铭的力量，是看不见的东西。郭台铭一开始怎么想的呢？他从未说过。但今天的人们已经可以想象，几乎从创业开始，他从未放弃的梦想就是推动鸿海迈向全球成长的格局。如同所有白手起家的企业一样，鸿海的身上，刻着深深的郭台铭记号，而郭台铭的性格，又跟他一路创业过来的经验心得密切相关。 1993年，郭台铭在深圳龙华作投资考察，大手一挥，决定在深圳建厂，全场震惊。 企业策略大师波特曾指出：“所有的策略，都必须有完整的配套，即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。” 对鸿海来说，它最大的策略就是“要建立最强的制造基地，打造长久生存能力”；而这个最重要的配套，就是进军大陆。 1980年代末期，台湾基本工资已超过每月台币1万元，而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞，土地价格节节上扬；反观当时的大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。 “只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质，“企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年，鸿海成立14年后，已是略有基础，营业额突破10亿元的企业。这一年，鸿海的深圳厂开张，成为当年少数突破两岸政治风险，正式进军大陆的台商之一。 1993年，邓小平南巡讲话之后，郭台铭在大陆加速布局，将深圳厂房扩大到1400亩，员工增加至4万名，成为全球最大的个人计算机组装基地；同时在江苏昆山投资建厂，员工4万人，成为鸿海关键零组件的大本营。 郭台铭自信地说：“大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的核心一环，就正如竞争对手所说：鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”，“打造了全球代工产业中最低的成本架构”。 在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把“无往不胜剑”：景气不错之际，是大幅获利的开路武器；景气不佳时，是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面，鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。
鸿海对于成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。 而组织要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率，反而造成让机台白白切割空气、空耗电力；又比如决策错误的成本；再比如“时间成本”等。 不过鸿海控制成本最核心的秘密，用郭台铭的话说是“降低成本体系化”。 在实际方法上，鸿海是把整个流程环节拆开来看，分成了“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项又再重新细切，如“产品成本”里，又分割成七项因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。 比如在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的“广告牌管理”，及引入“六标准差”、每日报表解读等，都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。
